項目管理---時間管理

項目時間管理指為了保證及時完成項目所需所有過程。

項目進度管理計劃中包含項目時間管理所有過程及其相關的技術和工具。進度計劃模型也被用作其他知識領域中許多流程的輸入。

項目經(jīng)理的主要工作是控制進度，以確保項目按時完成。

鍍金與范圍蔓延，意味著在沒有正式變更批準授權的情況下在項目中添加額外的內(nèi)容。這種做法是不能接受的。

進度規(guī)劃管理

進度規(guī)劃管理是為如何完成時間管理中剩余的6個過程建立規(guī)則和流程的過程。主要作用是，它提供了一個關于如何開發(fā)、執(zhí)行和控制進度計劃的框架。

構成范圍基準的三個組件是:1)范圍說明書，2)工作分解結構(WBS)， 3) WBS字典。

進度規(guī)劃管理的主要輸出是進度管理計劃，它是整個項目管理計劃的組成部分。進度管理計劃通過提供關于如何進行進度估算的指導方針，以提高進度估算流程的效率。

進度管理計劃建立了:

-制定項目進度計劃規(guī)則

-調(diào)節(jié)準確性

-計量單位(小時、日、周……等)

-組織流程的對接(提供框架)

-項目進度計劃模型維護

-控制閾值:通常表示為與基準計劃中設定的參數(shù)的百分比偏差

-績效度量指標:掙值管理(EVM)

-進度績效度量指標:進度差異(SV)、進度性能指標(SPI)

-報告格式及流程

定義活動

定義活動過程包括獲取工作包(范圍管理的輸出)并將之分解為活動。與工作包相比，評估、執(zhí)行和監(jiān)視這些單獨活動的工作效果更容易。完成一項活動所需要的工作量稱為投入水平，簡稱LOE。

分解是將項目范圍和項目可交付成果劃分成更小、更可管理的部件的技術。

項目經(jīng)理將范圍分解為工作包，工作包是WBS的最低級別。你將工作包分配給團隊成員由他們負責再分解工作包。

滾動規(guī)劃(也稱為漸進明細)是指對項目當前階段進行詳細的規(guī)劃，對后續(xù)階段進行詳細的高層次規(guī)劃。當進入下一個階段時，再對該階段進行更詳細的計劃。

當項目中有太多的未知因素，并且不能準確地詳細地計劃項目的后續(xù)階段時，滾動計劃是明智的選擇。

活動列表是一個全面的列表，包括項目所需的所有進度活動，以及活動標識符和描述。

活動屬性通過標識與每個活動相關聯(lián)的多個組件來擴展活動的描述。活動屬性的例子包括:

-標識符

-代碼

-描述

-關系

-超前和滯后

-約束

-假設

里程碑是項目中的重要點/事件。它們可以是強制的，也可以是可選的。它們沒有持續(xù)時間。

活動排序

活動排序是標識和記錄項目活動之間的邏輯關系的過程。輸出是網(wǎng)絡圖，顯示了完成項目活動的順序。

如使用前導圖方法(PDM)，在此方法中，節(jié)點或框用于表示活動，箭頭表示活動依賴關系。

從結束到開始是最常見的關系。開始到結束很少使用。

4種類型的活動關系:

開始到開始:

開始到完成:

完成到開始:

完成到完成:

類型的依賴關系:

強制依賴項(硬邏輯、硬依賴):依賴項是合同規(guī)定的或工作的本質(zhì)中固有的

任意依賴項(首選邏輯、優(yōu)先邏輯):此依賴項由項目團隊確定。如果需要，可以更改任意依賴項，而不能輕易更改其他類型的依賴項。在分析如何縮短項目以減少項目時間(快速跟蹤項目)時，自由裁量依賴非常重要。

外部依賴關系:此依賴關系基于項目外部一方的需求或愿望

內(nèi)部活動:項目活動之間的關系，通常在項目團隊的控制范圍內(nèi)(在活動排序的過程中確定)

超前和滯后:

超前是后續(xù)活動相對于之前的活動可以提前的時間量(允許后續(xù)活動加速)

滯后是后繼活動相對于前一個活動被延遲的時間(等待時間指示后繼活動的延遲)

項目進度網(wǎng)絡圖是活動之間邏輯關系的圖形表示。

估算活動持續(xù)時間

估計活動持續(xù)時間的過程是估計完成單個活動所需的工作時間的數(shù)量的過程。

這個過程的主要好處是它告訴你完成每個活動需要多少時間。這些信息是制定項目進度表的關鍵。

為了能準確估算,估算者將需要知道活動的資源需求、資源日歷、組織過程警報記錄(歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗教訓對活動持續(xù)時間,過去的項目進度,和進度規(guī)劃方法定義),和企業(yè)環(huán)境因素(公司文化和現(xiàn)有系統(tǒng),項目必須處理或可以確定的,如評估軟件和生產(chǎn)率指標)。

資源日歷記錄著每個特定資源可用的時間和日期。

風險登記冊列出了項目中所有已知的風險和風險嚴重程度，可能會影響資源的選擇和評估。

自下而上的估算是一種通過匯總WBS的低層組件來估算項目持續(xù)時間或成本的技術。

活動資源需求確定工作包中每個活動的資源類型和數(shù)量。

資源分解結構是按類別和類型對資源進行分層表示的結構。

一個點估計:

當使用一個點估計來估計時間時，估計者分別對每個活動進行時間估算；

時間估計可以基于專家判斷，或通過查看歷史信息，或通過數(shù)學模型計算；

儲備分析是進度管理和風險管理的交集。需要查看與日程相關的風險，并確定如果出現(xiàn)這些風險，需要留出多少時間/金錢來處理。

類比估算——使用歷史數(shù)據(jù)和專家判斷;主觀的

參數(shù)估計-使用參數(shù)算法公式進行計算

三點估算—為活動持續(xù)時間分別進行三個估算來計算最可能的場景。有兩個公式:

最有可能(TM)最樂觀（TO）,最悲觀(TP)

三角形分布TE = (TO+TM+TP)/3

Beta分布(從傳統(tǒng)PERT技術)TE=(TO+4TM+TP)/6

儲備分析-項目經(jīng)理儲備部分預算以應對可能發(fā)生的風險。

應急準備金-風險登記冊中已知風險的準備金。項目經(jīng)理可以在任何時候使用這個儲備。項目預算的一部分。

管理準備金-為未知/不可預見的風險準備的準備金。項目經(jīng)理需要額外的批準才能使用這筆資金。不是項目預算的一部分。

自由時差一項活動可以延遲的時間，而不會延遲后續(xù)活動的最早開始時間。

總時差一個活動可以延遲而不會延遲項目完成日期的時間量。

進度制定

進度制定流程是分析活動順序、持續(xù)時間和資源約束以創(chuàng)建項目計劃的流程。進度基準將在整個項目生命周期中被監(jiān)控。項目經(jīng)理的目標是盡可能地嚴格遵守進度計劃。

這個過程的主要作用是提供了一個帶有完成項目活動計劃日期的模型，這樣團隊成員就知道什么時候他們必須完成他們的哪一部分，并有一個可視化的圖表向他們展示整個藍圖。

進度網(wǎng)絡圖分析可以用來確定最終進度計劃，并采用以下一種或所有技術的形式:

-關鍵路徑法

-進度壓縮

-假設情景分析

-資源平衡

-關鍵鏈方法

關鍵路徑：

最早開始:

活動可以基于網(wǎng)絡邏輯和調(diào)度約束的最早開始時間點

網(wǎng)絡圖中第一個活動的ES為“0”

所有其他活動的ES是其緊前活動的EF(減去“超前”或加上“滯后”)

注意:緊后活動在其所有緊前完成之前不能開始

持續(xù)時間:

完成活動所需的工作時間(不包括假期或其他非工作時間)。表示為工作日或工作周。

最早完成:

活動最早可以在什么時候結束

正推法:

從網(wǎng)絡的起點(最左邊)開始，為每個任務計算最早開始和最早結束的時間，然后推算到網(wǎng)絡的末端(最右邊的框)

EF計算:最早開始(ES) +持續(xù)時間(DU) =早退(EF)

逆推法：

最晚開始:

一個活動可以在不延遲該活動的緊后活動的情況下的最晚開始時間

總時差:

總時差是不影響總工期的情況下該工作擁有的時差。

總時差> 0 -有時間富裕

總時差= 0 -這是關鍵路徑;沒有富裕時間

總時差＜0 -進度落后;項目延期

自由時差:

自由時差是在不影響后續(xù)工作的情況下?lián)碛械臅r差。

關鍵路徑上的工作延遲，會導致項目延期，因此關鍵路徑工作為關鍵工作，其中總時差等于自由時差等于0.

逆推法:

網(wǎng)絡圖中最后一個活動的LF與EF相同。任何緊后工作的最早開始使時間LS(加超前或減滯后)就是其緊前活動的LF最遲結束時間。

LS最晚開始計算:最遲完成(LF) -持續(xù)時間(DU) = LS

關鍵鏈法的作用是調(diào)整進度進化以適應有限的資源限制。

資源平衡就是首先將稀缺資源分配給關鍵路徑上的工作，不過這樣做經(jīng)常會導致導致項目延期。

假設場景分析涉及使用不同的假設場景計算多個持續(xù)時間。

最常見的是蒙特卡羅分析，仿真結果可用于可行性評估和風險管理

進度壓縮的目的:尋找在不影響范圍的情況下縮短時間的方法

趕工:

通常需要額外的資源會增加成本。首先，只在成本最低的關鍵路徑上進行壓縮活動時間

快速跟進:

將通常是按順序進行的活動，調(diào)整為并行或者交叉進行。

通常會導致返工和增加風險

蒙特卡羅分析利用計算機軟件來模擬項目的結果，對每個活動和網(wǎng)絡圖進行三點評估(樂觀、悲觀和最可能的)

進度控制

進度控制過程是監(jiān)控項目活動狀態(tài)并確保其按時完成的過程。并向干系人報告進度情況。任何有關進度計劃的變更必須事先得到變更控制委員會的批準。

進度控制過程可以幫助項目經(jīng)理識別偏差，并采取糾正或預防措施，使項目進度重新與項目進度進化保持一致。還有助于減少與日程相關的風險。

績效評審技術，如:

趨勢分析，關鍵路徑法，關鍵鏈法，掙值管理

工作績效信息是指獲取原始的工作績效數(shù)據(jù)，并對其進行分析，解釋等。工作數(shù)據(jù)=項目活動的實際原始數(shù)據(jù)未經(jīng)處理分析。工作績效數(shù)據(jù)= 經(jīng)過分析處理的數(shù)據(jù)如SV.SPI等，它告訴你項目是提前、按時或落后于計劃。

創(chuàng)建控制帳戶以進行報告。工作績效信息需要向干系人匯報。

進度預測是基于預測時可用的信息和知識對項目未來的條件和事件進行的估計或預測。

方差分析-將目標日期與實際數(shù)據(jù)進行比較，以發(fā)現(xiàn)偏差并根據(jù)需要采取糾正措施。包括時差變化。專注于關鍵任務，方差分析是糾正措施的關鍵。

項目管理軟件-跟蹤計劃的和實際的日期和預測進度變化的影響

進度基準源自批準的進度計劃。

核心考點（項目管理，PMP,注冊建造師，注冊咨詢工程師）

-進度估算應該基于以便提高準確性

-為了提高準確性，估算工作應該盡可能由相關工作專業(yè)人員來完成

-來自過去項目的歷史信息(OPA部分)是改進估算的關鍵

-除了批準的項目變更外，進度基準(以及成本和范圍基準)應該保持不變

-根據(jù)項目進度基準進行項目進度管理

-進度變更同樣需要遵守統(tǒng)一的變更管理流程并得到批準

-工作組件規(guī)模越小，估算越準確

-遇到需要改變進度計劃(以及成本、范圍、質(zhì)量和資源)時，應該提出變更請求

-項目經(jīng)理不應該只是簡單接受約束，而應該分析項目的需求，提出自己的評估，并協(xié)調(diào)分歧以實現(xiàn)目標

-項目經(jīng)理應該定期重新估算完工尚需估算ETC，以確保有足夠的時間(和資金等)完成項目

-在完成工作期間，更根據(jù)需要重新評審計劃，需要變更的，應題出變更申請，并獲得批準

-需創(chuàng)建盡可能準確的估算流程

-杜絕項目范圍蔓延

-項目經(jīng)理必須再批準的預算范圍內(nèi)完成工作

-收到估算時必須加以審查，以確定其是否合理，并定期加以檢查

-在項目的整個生命周期中，必須通過重新評估和定期評審來保持評估的實用性

-可以通過減少或消除風險來降低估算

-項目經(jīng)理的職責是提供盡可能準確的評估，并在項目的整個生命周期中保持這些評估的完整性

-你必須記住這些公式，既可以用于時間估算，也可以用于成本估算。

預期活動時長= (P + 4M + O)/6

活動標準偏差(P - O)/6

活動方差= [(P-O)/6]^2

P =悲觀

M=最有可能

O =樂觀

-如果要在趕工或快速跟進之間進行選擇，請選擇對項目負面影響最小的選項或選項組合。

-遇到問題首先要進行分析，然后讓管理層、發(fā)起人、客戶或其他方面了解影響。