阿里團(tuán)隊(duì)高效溝通的秘密，全在這5點(diǎn)！| IDCF

內(nèi)容來源：淘系技術(shù)

作者：魯佳(鹿迦)

世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋；把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。

為什么溝通那么重要

誰都知道在工作中溝通是非常重要的，那大家有沒有真正想過為什么溝通這么重要呢？

首先我們想想看，在你的日常工作時間分配上，“溝通”所用的時間占比多少呢？日常的會議、在釘釘上的討論、處理郵件等等，反正我個人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%的。這就和管理學(xué)上的一個著名理論很契合了：

管理者50%以上的時間用在了溝通上，但同時工作中50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。

這就是“雙50%理論”，這直觀反應(yīng)了不論是在占用時間上，還是對工作的影響程度上，溝通都是至關(guān)重要的。

為什么團(tuán)隊(duì)里開會大家總是很沉默，有想法的同學(xué)也不吭聲？上面這個圖大家應(yīng)該在各種不同的渠道都看到過吧，相信大家在第一次看到這個圖的時候都會和我一樣會心一笑。

為什么這張圖能有這樣的效果呢？因?yàn)檫@個圖所表現(xiàn)出來的問題真的非常好地影射了我們?nèi)粘?shí)際工作的情況：由于溝通不到位的問題導(dǎo)致一個產(chǎn)品在不同角色的理解上產(chǎn)生了這么巨大的差異。那么在像阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，工作量常見的溝通問題都要哪些呢？

這里做一些簡單的列舉：

• 為什么推動兄弟團(tuán)隊(duì)配合這么難，他們配合的進(jìn)度完全不可控？
• 為什么工作布置給了下屬，但是最后又都堆積到了我這里？
• 為什么會議討論留下來的 action 執(zhí)行起來總是拖拖拉拉完成不了？
• 為什么老板最近的消息經(jīng)常已讀不回？
• 為什么整天被釘釘消息淹沒了，個人的事情只能在夜深人靜加班做了？
• …

這么多的溝通問題，那溝通為什么這么困難呢？這里從最常見的情況來看，特別是在1對1的溝通中，有三個主要的原因：

既然溝通的問題很多，導(dǎo)致問題的原因也非常復(fù)雜，那我們的出路在哪里呢？是不是解決辦法就是標(biāo)準(zhǔn)化我們的工作，然后通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化來減少溝通的需求，然后大家都可以在自己的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬事大吉了呢？答案是否定的。

我們來看這個象限圖，這個是李開復(fù)博士在對未來AI的設(shè)想中提到的一個模型：

可以看到，在區(qū)間圖的左下角的崗位對應(yīng)的是低社交需求，并且是結(jié)構(gòu)化的領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域的崗位，未來5-10就會被AI機(jī)器人所取代。

如果我們的工作能夠簡單的通過定義標(biāo)準(zhǔn)化的接口做到按流程執(zhí)行，從而避免或減少溝通，那我們的工作的價(jià)值就會降低，從而最終被機(jī)器取代，就像流水線上的工人正在大量被智能機(jī)器人所取代那樣。

我想說的意思不是說為了體現(xiàn)工作的價(jià)值，要故意提高工作的溝通成本，相反，我們的確需要通過歸納總結(jié)梳理標(biāo)準(zhǔn)話的流程、甚至是工具化的手段來降低一個領(lǐng)域的溝通，但我們同時工作在更復(fù)雜、更需要去溝通的場景中，去創(chuàng)造更大的價(jià)值。

所以我們要做的是保持競爭力，持續(xù)提升溝通能力。這個才是大家每個人要持續(xù)努力的方向。

溝通的基礎(chǔ)

溝通失敗的原因總是多種多樣，要么是表達(dá)上的問題，要么是傾聽和反饋上的問題，要么是環(huán)境上帶來的問題。列舉下來，一般的情況有：

• 缺乏信息或知識?
• 沒有說明重要性?
• 只注重了表達(dá)、沒有注重傾聽?
• 沒有完全理解對方的話，以至于詢問不當(dāng)?
• 沒有注重反饋?
• 時間不夠?
• 不良情緒?
• 職位的差距、文化的差距

首先，我們來一起了解一下溝通模型。溝通是從信息發(fā)送者出發(fā)，到信息接受者收到消息，然后給出反饋到信息發(fā)送者的一個完整閉環(huán)。

這里的編碼，可能是文字，也可以是聲音，甚至是手勢、表情；通道可以是釘釘、郵件、視頻、也可以是面對面；各種外界環(huán)境可能帶來噪音，比如心情不好，或者大家背景不同、缺少共同語言，并行溝通的影響等等。

可以看到，一個最小閉環(huán)的溝通過程，因?yàn)樯婕岸鄠€環(huán)節(jié)，形成了一個較長的鏈路，鏈路一旦長了，在鏈路上的各個環(huán)節(jié)都容易出現(xiàn)問題，最終就會將問題層層放大。這里就必須給大家介紹一下溝通漏斗的理論了。

這里必須要知道溝通漏斗的形成過程。舉個例子，比如一個開發(fā)的 leader，發(fā)現(xiàn)最近項(xiàng)目開發(fā)中引入的問題比較多，產(chǎn)品好幾次遇到嚴(yán)重的線上質(zhì)疑，于是他決定開個會整改，晚上睡不著覺心里想怎么解決呢？

想到了10個方面（100%）的問題的，需要與下屬員工講。當(dāng)?shù)诙煺驹诒娙嗣媲伴_會時，由于沒休息好并且緊張，想到的10件事情，只說出了其中的8件，漏掉了2件，也就是只說出了80%。而這8件事在當(dāng)眾講的時候，由于場地的限制、人員的多少等關(guān)系影響，造成員工真正聽到的是有6件事（60%）。

又由于員工水平、知識背景的差異，我們的技術(shù) leader 語言表達(dá)的高低、語言口音方言等實(shí)際情況，真正被別人理解、消化的東西大概只有40%。等到這些人去落地執(zhí)行時，由于每件事情與個人關(guān)系的大小、執(zhí)行的意愿強(qiáng)弱等因素，造成到最后得到執(zhí)行的已經(jīng)變成20%了；雖然這個比例比較夸張，實(shí)際并沒有這么嚴(yán)重，但是這個溝通造成的漏斗確是實(shí)實(shí)在在存在的，我們只能想辦法將他變得影響越小越好。

那么到底有沒有辦法減少或消除這個溝通造成的漏斗現(xiàn)象呢？我們從說、聽、問三個角度來看一下。

溝通基礎(chǔ)一：表達(dá)

在溝通管理領(lǐng)域，有一個非常著名的理論，“溝通 = 7%內(nèi)容 + 38%聲音 + 55%肢體語言”，這充分說明了身體語言在溝通過程中的重要性。這里，給大家在溝通表達(dá)時的身體語言提供一些建議：

• 語言和身體語言必須保持一致
• 設(shè)法一開始引起對方的注意
• 如果必要，需要重復(fù)、改述
• 用對方熟悉的語言
• 要：正面面對、點(diǎn)頭、微笑、身體前傾、目光接觸
• 不要：雙手抱在胸前、眼神游離、干別的事

溝通基礎(chǔ)二：傾聽

溝通的第二個基礎(chǔ)就是聽。溝通的關(guān)鍵往往是接收者、聽者，而非說話者。越是成功的人，往往越是擅于傾聽的人。

溝通基礎(chǔ)三：提問

溝通的第三個基礎(chǔ)就是提問，會提問的人更是溝通達(dá)人。擅長說的人，溝通的主要時間都是他在講，不用擔(dān)心冷場，而且他可以講得很精彩。典型的就是培訓(xùn)老師；擅長問的人，和他說話時他說的不多，但往往提出一些發(fā)人深省的問題，讓你嬌軀一震，打開一個新的世界。所以，善于提問的人才是正在引導(dǎo)溝通方向的人。

一般提問的方式有四種，不同的場合環(huán)境和目的需要采用不同的提問方式：

• 封閉式：你同意這個方案嗎？我們能按期完成這個任務(wù)嗎？
• 開放式：你有什么好的建議嗎？
• 引導(dǎo)式：如果資源的問題解決了，你第一步打算怎么做？
• 反問式：如果你一味地回答對方問題，就會很容易陷入被動局勢。如何讓談話走上你的頻道？反問式提問便是一個高招， 例如：“我想問一下，這個需求開發(fā)排期是怎么樣的？”“那業(yè)務(wù)的運(yùn)營節(jié)奏是怎樣的呢？”

團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通和跨團(tuán)隊(duì)溝通

接下來給大家介紹三組最常見的溝通場景，這些溝通場景也是日常工作中最容易遇到困難的地方。首先介紹團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通和跨團(tuán)隊(duì)的溝通。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通

團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通是大家每個人首先要面對的場景。在團(tuán)隊(duì)里，一般來說有3種溝通的模式。

• 鏈?zhǔn)?，?yán)格遵循正式的指揮鏈和溝通鏈，信息線性傳遞，如在軍事化的組織里就比較常見
• 輪式，輪式溝通仰賴核心人物作為所有成員溝通的引線和中心節(jié)點(diǎn)，可以激發(fā)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人物出現(xiàn)
• 網(wǎng)式，允許所有團(tuán)體成員積極主動的溝通，所有成員均能自由的貢獻(xiàn)自我，沒有信息的中間節(jié)點(diǎn)，也沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)者角色

這里，我們對這三種模式做了一個對比：

像我們阿里這種互聯(lián)網(wǎng)的公司里，如果沒有特別的原因，我們會更傾向引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)超第三種模式。推薦網(wǎng)狀的溝通模式并不是說我們對準(zhǔn)確性的要求不高，相反，因?yàn)槲覀冇泻芏喾浅Ｓ行У墓ぞ?，能夠保障我們在網(wǎng)狀溝通中仍然保持較高的信息準(zhǔn)確性，比如語雀、Aone、釘釘?shù)取?/span>

在團(tuán)隊(duì)溝通里，我們就不得不提團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作的五大障礙。

那問題來了，對于團(tuán)隊(duì)里溝通協(xié)作的五大障礙之首的“信任”，要怎么培養(yǎng)呢？在團(tuán)隊(duì)里建立信任我們有很多辦法，比如從小的來說我們要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相互了解。在阿里，我們常見的有破冰（想必大家都經(jīng)歷過）、team building等。

不過建立信任也不一定是這樣刻意，或者一定要經(jīng)歷歷史性的大戰(zhàn)役才能培養(yǎng)，其實(shí)“信任”是在一次次達(dá)成并保持的小的約定的基礎(chǔ)上建立起來的。比如大家約定的一個文檔產(chǎn)出時間，大家約定的一個會前準(zhǔn)備工作，只要類似這種小小的約定能持續(xù)達(dá)成，大家間的信任就能有效的建立。

團(tuán)隊(duì)里的沖突往往是破壞團(tuán)隊(duì)溝通氛圍的重要因素，不希望團(tuán)隊(duì)里有成員的沖突往往是大家共同的想法。不過這里要想和大家聊一聊的是，沖突對于團(tuán)隊(duì)的溝通一定是件壞事情嗎？

答案是否定的，團(tuán)隊(duì)可以從健康的富有成效的分歧及處理中得到成長。對團(tuán)隊(duì)不利的是“破壞性沖突”，但對團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的是“建設(shè)性的沖突”，我們一起來看看這兩種沖突有什么區(qū)別：

跨團(tuán)隊(duì)溝通

在跨團(tuán)隊(duì)溝通我們遇到的各種問題，我們先簡單給大家羅列一下：

• 專業(yè)有g(shù)ap，缺少共同語言。比如業(yè)務(wù)開發(fā)的團(tuán)隊(duì)依賴中臺的能力，如果業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)不了解中臺產(chǎn)品的當(dāng)前現(xiàn)有的體系，講不清楚對中臺需求的需求，就會出現(xiàn)這種情況，最終導(dǎo)致溝通意愿受損，溝通出問題。
• 目標(biāo)達(dá)不成一致（受部門墻的影響），比如你計(jì)劃一個戰(zhàn)略級的項(xiàng)目規(guī)劃，但是需要其他部門來支持你，在前期調(diào)研的時候很配合，真正開始實(shí)施了，你也許發(fā)現(xiàn)他們的態(tài)度發(fā)生了變化，他們不打算真的做較大投入了，因?yàn)檫@個和他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不匹配。
• 進(jìn)度不透明。和兄弟團(tuán)隊(duì)約定好了交付的時間，但是中間過程沒有溝通，完全是個黑盒，到了約定的時間快到了才發(fā)現(xiàn)很多東西還沒有準(zhǔn)備好。
• 職責(zé)不清、問題推諉。溝通中經(jīng)常遇到大家因?yàn)榉止げ磺鍖?dǎo)致工作相互推諉，一些灰色的工作找不到負(fù)責(zé)人，一旦灰色領(lǐng)域出了問題，又沒有人愿意來背鍋。

那面對這些問題，我們該怎么解決？這里給大家提供一個跨部門溝通的原則：

• 首先是要大家一起確定目標(biāo)：一個共贏的目標(biāo)，不能只是你的目標(biāo)，一開始就要設(shè)定一個大家都能實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的目標(biāo)，這樣對方才有意愿和你合作。
• 第二個就是要明確分工、職責(zé)、時間、責(zé)任人等，做到”親兄弟、明算賬“，俗話說的”丑話說在前面“也是這個意思。
• 第三個就是一開始要確認(rèn)好溝通機(jī)制，做到信息互通，比如周會、周報(bào)等，確保過程中信息透明。
• 第四個就是在問題的處理上要有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、同理心，不能是有好處大家都湊過來，一旦出了問題大家就翻臉不認(rèn)人，和人一樣，團(tuán)隊(duì)也要注意信譽(yù)。

跨團(tuán)隊(duì)溝通往往雙方不像在團(tuán)隊(duì)里那樣，雙方可能不是很了解，沒有太多的信任感，所以當(dāng)雙方剛坐下來，還沒開始溝通，大家的座位方式已經(jīng)極大的影響了溝通的結(jié)果。這里給大家介紹一下幾種不同溝通座位可能帶來的影響。

向上溝通與向下溝通

向上溝通

講到“向上溝通”，我們就再提一下“向上管理”，先看一下這兩個概念的解釋。

• 向上管理，為了給上級和自己取得更好的結(jié)果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程；向上管理不是領(lǐng)導(dǎo)上級，而是通過向上溝通、向上協(xié)調(diào)去影響及引導(dǎo)上級的看法與自己協(xié)調(diào)一致
• 向上溝通，向上溝通是向上管理的主要手段之一，一般指和上級有目的性的溝通行為，從而向上傳遞必要的信息或影響其決定

向上溝通是一種“有目的性的”向上管理行為，向上溝通的常見問題包括有疑慮不敢溝通、啰里啰嗦說不清問題和影響、只說問題不給方案；講到向上匯報(bào)，那我們就需要先來講一下向上匯報(bào)的思考框架，通過這個思考框架，你能判斷當(dāng)前的內(nèi)容是否需要匯報(bào)，已經(jīng)用什么策略來做匯報(bào)。

講到向上匯報(bào)，那我們就需要先來講一下向上匯報(bào)的思考框架，通過這個思考框架，你能判斷當(dāng)前的內(nèi)容是否需要匯報(bào)，已經(jīng)用什么策略來做匯報(bào)。

• 第一個象限和老板一起進(jìn)入重要級別非常高的項(xiàng)目。此時，老板就是你的同事。一起策劃一起干活。這個象限里，老板是完全的“參與”。你們之間信息是對稱的，這時，重要的匯報(bào)形式可能都消失了，因?yàn)槟銈冸S時都知道對方的信息。

• 第二個象限，老板的角色要給你“指導(dǎo)與決策”。這里老板很關(guān)心，但具體進(jìn)展和細(xì)節(jié)他不清楚，這里的內(nèi)容往往是匯報(bào)中最重要的，也是向上匯報(bào)能力的重點(diǎn)。重點(diǎn)匯報(bào)里很有一個可能目標(biāo)是有困難需要老板來支持的，比如資源不夠，需要老板協(xié)調(diào)，你直接告訴老板需要他做什么就好了（這里就轉(zhuǎn)移到了第四象限）。

• 第三個象限都是老板授權(quán)給你的事情，是你的職責(zé)所在。雖然信息在這里也有不對稱，但是老板在宏觀面上會知道你的內(nèi)容（甚至他當(dāng)年還干過你這個工作），或者內(nèi)容的重要性不能進(jìn)入老板的“管理儀表盤”（不涉及他要做的高級別管理決策）。這部分內(nèi)容只要表達(dá)：你在按部就班地在如期進(jìn)行就好，老板只需階段性的檢視一下就行，不是匯報(bào)的重點(diǎn)。常見的誤區(qū)是：這部分內(nèi)容總是錯誤地?cái)[上PPT，向老板事無巨細(xì)的讀一遍，大家都很沉悶，成為最沒水平的匯報(bào)。這個區(qū)間里如果有異常情況，異常情況需要轉(zhuǎn)移到第二區(qū)間處理。

• 第四象限的內(nèi)容，其緣由和理由都無需論述，老板和你已經(jīng)達(dá)成共識，信息是對稱的。但是，這里有下屬難以完成的任務(wù)，或者超出職權(quán)的任務(wù)，或者是新范疇的任務(wù)，最常見的是下屬需要領(lǐng)導(dǎo)幫助解決某種資源。這里老板的角色是“幫助與支持”。

前面說到要主動匯報(bào)，這里提供了4種最基本的向上匯報(bào)時機(jī)，大家可以參考：

現(xiàn)在要介紹一下向上匯報(bào)的方法了：

• 內(nèi)容精簡扼要：要相信老板都是看過成千上萬張PPT的，所以他們大多數(shù)時候都能夠一眼看出PPT中所要表達(dá)的意思，因此PPT的信息需要精簡扼要。同時需要使用大量的數(shù)據(jù)來佐證自己的觀點(diǎn)，盡量從客觀的角度來陳述。
• 直奔主題：如上面的描述，老板的時間安排極其緊湊，甚至?xí)趨R報(bào)過程中由于突發(fā)事件而離開，所以匯報(bào)一開始就要開門見山的陳述自己的觀點(diǎn)或要求，然后再羅列理由和證據(jù)，最后再重新陳述一下自己的觀點(diǎn)即可。以上即為“電梯游說”的PREP結(jié)構(gòu)：Position（觀點(diǎn)）、Reason（理由）、Evidence（證據(jù)）、Position（觀點(diǎn)）。
• 做好充分準(zhǔn)備：匯報(bào)的內(nèi)容也許僅有數(shù)頁P(yáng)PT，但是很多時候領(lǐng)導(dǎo)都會順藤摸瓜的詢問一些相關(guān)問題。所以作為匯報(bào)人，需要同時將相關(guān)的信息都要提前了解清楚，以防被問的啞口無言，不但會影響匯報(bào)進(jìn)度，而且會被認(rèn)為不盡職。
• 掌握10/30原則：30分鐘的時間計(jì)劃中，匯報(bào)時間最多占用10分鐘，剩下的20分鐘留給討論時間，往往能夠產(chǎn)生價(jià)值的信息會在討論時間內(nèi)產(chǎn)生。

PREP匯報(bào)方法

出自麥肯錫的30秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工能夠在最短的時間，把想表達(dá)的事情說清楚、講明白。因此，作出了PREP的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，要求匯報(bào)者能夠站在一個決策者而不是執(zhí)行者的角度上匯報(bào)工作。其中由四個部分組成：

• 觀點(diǎn)：就是首先用一兩句話說清楚你想要表達(dá)的核心觀點(diǎn)，包括：希望領(lǐng)導(dǎo)原則上同意、定下一步計(jì)劃或者盡快看看你的詳細(xì)材料等等。
• 理由：你需要仔細(xì)分析你的匯報(bào)材料，凝結(jié)成不超過三個理由，然后試著用簡潔而有力的語言表達(dá)出來。
• 證據(jù)：主要是說明匯報(bào)重點(diǎn)中包涵的具體細(xì)節(jié)，例如：具體現(xiàn)象、數(shù)據(jù)和效果估計(jì)等等。
• 重復(fù)觀點(diǎn)：最后，再一次重復(fù)你的要求

向下溝通

有帶團(tuán)隊(duì)的同學(xué)都能體會，考慮到你每個下屬的情況都不相同，向下溝通并不容易。并且如果不考慮到這些差異，糟糕的向下溝通對管理者和團(tuán)隊(duì)來說都是一個災(zāi)難。“哈佛商業(yè)評論”就有一個調(diào)研表明：91%的員工表示，上級糟糕的溝通會損害其領(lǐng)導(dǎo)力！

那和下屬溝通的技巧都有哪些呢？

• 發(fā)布指令目的清晰，目標(biāo)明確。說明任務(wù)的重要性，明確任務(wù)的SMART目標(biāo)；如果說得不好聽，一個含糊的目標(biāo)（如我們要重視用戶體驗(yàn)），你的下屬怎么知道你是不是一時興起，隨口說的呢？
• 給予反饋關(guān)注行為及影響。反饋分為兩類：積極性反饋和發(fā)展性反饋。顧名思義，積極性反饋是為了表達(dá)對被指導(dǎo)者的贊揚(yáng)與認(rèn)可，發(fā)展性反饋則用于指出需要改善的地方。這里區(qū)別于父母常用的嘮叨模式，我們同樣要有結(jié)構(gòu)，即行為+影響+態(tài)度（認(rèn)可或不足）；如，不能簡單粗暴的說xx沒有團(tuán)隊(duì)精神。
• 建立定期的 one one 溝通渠道。One one溝通，展現(xiàn)了重視，給與了確定性的準(zhǔn)備時間，面對面的溝通更容易進(jìn)入到更深層面的溝通。

向下溝通還有非常重要的點(diǎn)是，上級怎么處理下級扔過來的問題。當(dāng)下屬找你的時候，他們很多時候不是在尋求解決方案，而是尋求一個能解決問題的人。下屬向管理者報(bào)告時，應(yīng)該引導(dǎo)他說”我有一個問題“，而不能說”我們有一個問題“。下屬提出問題的時候，應(yīng)該讓他理解這個問題是他的。

主管的工作，是協(xié)助下屬完成工作，而不是替下屬工作。授人以魚不如授人以漁的這個道理大家都懂。管理者的目的是培養(yǎng)出更多可以獨(dú)當(dāng)一面的員工，如下面的圖所示，主管要盡量避免出現(xiàn)自有層級為1、2級的員工。不要幫助下屬去完成他們分內(nèi)的事情，培養(yǎng)下屬解決問題和思考的能力。面對下屬的求助，多問問他“你覺得呢”，讓下屬自己去想辦法解決問題。

市面上關(guān)于初級產(chǎn)品經(jīng)理的課程和解讀很多，但針對高級產(chǎn)品經(jīng)理的總結(jié)卻很少。

同步溝通和異步溝通

• 同步溝通是指你發(fā)出一個消息，接收方立即處理這個信息，并馬上回復(fù)。
• 異步溝通指的是你發(fā)出一個消息，并不期待立即得到反饋的溝通方式。

下面我們就對這兩種溝通的方式和場景做一個對比：

隨著在阿里釘釘?shù)纳疃仁褂茫綔贤ǖ谋戎卦絹碓酱?，不可否認(rèn)這種方式讓整體的工作效率得到了很大的提升，但任何事情過量就會帶來問題。同步溝通常見的問題有：

• 頻繁打斷，大家的工作時間都被切割成了碎片，妨礙了深度工作的開展。
• 在線的優(yōu)先級優(yōu)于高產(chǎn)。不在線的人連發(fā)聲機(jī)會都沒有，事情就已經(jīng)決定了。于是大家都得被迫實(shí)時在線，被迫參加每個可能有關(guān)的會議。
• 造成不必要的壓力。實(shí)時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間內(nèi)，大家響應(yīng)式回應(yīng)各方請求，而不是主動地按自己的計(jì)劃行事。有研究表明，因?yàn)槌１淮驍?，人們反而會努力把事情做得更快（做得更差為代價(jià)），并由此感到更大的壓力和困惑。
• 導(dǎo)致低質(zhì)量的討論和次優(yōu)方案。因?yàn)樾枰R上回復(fù)，人們沒有充分的時間來考慮周全。第一時間給出的方案往往不是你能給出的最優(yōu)方案。

那在日常的項(xiàng)目管理中，我們怎么有效的利用好各種溝通方式，讓這些溝通方式能更好的發(fā)揮他們的作用，同時避免一些副作用呢？這里我把項(xiàng)目中最常見的溝通方式放在了一個象限空間中（橫坐標(biāo)是同步或者異步，縱坐標(biāo)是溝通內(nèi)容的復(fù)雜程度），希望大家可以對比一下自己的日常項(xiàng)目，做個參考。

造成不必要的壓力。實(shí)時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間內(nèi)，大家響應(yīng)式回應(yīng)各方請求，而不是主動地按自己的計(jì)劃行事。有研究表明，因?yàn)槌１淮驍?，人們反而會努力把事情做得更快（做得更差為代價(jià)），并由此感到更大的壓力和困惑。

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