關(guān)于中臺(tái)的深度思考和中臺(tái)實(shí)戰(zhàn)
我們的討論先從定義中臺(tái)這個(gè)概念開始。
定義中臺(tái)我認(rèn)為可以有兩個(gè)角度， 一個(gè)是從中臺(tái)本身的價(jià)值和出發(fā)點(diǎn)來(lái)：中臺(tái)是在多個(gè)部門之間共享的開發(fā)資源所提供的業(yè)務(wù)能力、數(shù)據(jù)能力和計(jì)算能力的集合；另一個(gè)定義從中臺(tái)的相對(duì)定位來(lái)：前臺(tái)是面向終端用戶的一組業(yè)務(wù)能力，業(yè)務(wù)中臺(tái)是對(duì)前臺(tái)應(yīng)用的抽象，提供多個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)之間共享的業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)和計(jì)算能力。
我想特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)定義是相對(duì)中性的， 我們能夠通過這個(gè)定義區(qū)分什么東西是中臺(tái)，什么不是中臺(tái)。有的中臺(tái)定義嚴(yán)格來(lái)說(shuō)不是定義， 比如說(shuō)“中臺(tái)是提升效率和加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一種工具”、“中臺(tái)是我們的戰(zhàn)略目標(biāo)”、“中臺(tái)就是一個(gè)革命性的設(shè)計(jì)”，似乎不做中臺(tái)就成了反革命一樣，就是落后生產(chǎn)力的代表。
其實(shí)中臺(tái)本質(zhì)上是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)能力的抽象和共享的過程，一直存在，也談不上革命。甚至業(yè)務(wù)中臺(tái)這個(gè)概念也沒有那么新：Oracle Fusion Middleware 早在 2006 年就發(fā)布了， 覆蓋了包括企業(yè)智能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、內(nèi)容等多個(gè)領(lǐng)域。
我想特別強(qiáng)調(diào)中臺(tái)和前臺(tái)的定義差別。前臺(tái)服務(wù)單個(gè)業(yè)務(wù)，目標(biāo)是就是這個(gè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；前臺(tái)必須緊貼業(yè)務(wù)做好差異化；前臺(tái)的定位要考慮到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、目標(biāo)客群、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階段、運(yùn)營(yíng)人員能力、人才供給、監(jiān)管環(huán)境等因素；前臺(tái)要有自己的技術(shù)內(nèi)容、定制流程、流程對(duì)接和個(gè)性化數(shù)據(jù)應(yīng)用。中臺(tái)服務(wù)整個(gè)集團(tuán)，目標(biāo)往往是降低成本、加強(qiáng)管控，或者是擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)；中臺(tái)的定位在以集團(tuán)利益最大化的前提下最大化服務(wù)前臺(tái)業(yè)務(wù)的需求；中臺(tái)有自己的技術(shù)實(shí)現(xiàn)、研發(fā)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。而后臺(tái)是不具備任何業(yè)務(wù)語(yǔ)義的基礎(chǔ)計(jì)算能力。下圖就是對(duì)這種定位的一個(gè)示意：
當(dāng)前對(duì)中臺(tái)的看法主要有兩種極端，一種是認(rèn)為中臺(tái)是一個(gè)完全錯(cuò)誤的方向，要緊急剎車；另一種是認(rèn)為中臺(tái)就是技術(shù)終局，是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的不二法門。我們先分別討論一下這兩種觀點(diǎn)。
我開始考慮 QCon 演講話題的時(shí)候，中臺(tái)只是多個(gè)備選話題之一， 但是當(dāng)我意識(shí)到大家對(duì)待這個(gè)話題非常極端的時(shí)候， 我才覺得有必要把這個(gè)話題講通講透。最終選擇以中臺(tái)做為架構(gòu)師獨(dú)立思考的能力的一個(gè)案例。這是題外話。
先說(shuō)中臺(tái)是否是個(gè)完全錯(cuò)誤的方向？想思考清楚這個(gè)方向是否錯(cuò)誤， 我們可以先看中臺(tái)最初的動(dòng)力來(lái)自哪里。不論是甲骨文還是后來(lái)的阿里， 其實(shí)本質(zhì)動(dòng)因是一個(gè)大公司內(nèi)部的大業(yè)務(wù)呈軍閥割據(jù)現(xiàn)象，導(dǎo)致多條業(yè)務(wù)線重復(fù)造輪子。由此而衍生出其他的問題， 比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)之間內(nèi)耗嚴(yán)重；小業(yè)務(wù)無(wú)資源， 增長(zhǎng)乏力；整個(gè)公司數(shù)字資產(chǎn)不統(tǒng)一， 損失機(jī)會(huì)成本；業(yè)務(wù)線也不能對(duì)核心系統(tǒng)做打磨，業(yè)務(wù)線不穩(wěn)定。因?yàn)檫@些原因， 所以阿里的高管們就以美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和 Supercell 的組織形式為啟發(fā)， 做了“大 (業(yè)務(wù)) 中臺(tái)， 小 (業(yè)務(wù)) 前臺(tái)”的策略。這里先不談中臺(tái)是否能解決這些問題， 或者是說(shuō)戰(zhàn)略啟發(fā)是否正確， 但是毫無(wú)疑問的是， 中臺(tái)想解決的問題既沒有過時(shí)， 也依然正在不同的公司里發(fā)生， 所以這些問題還是必須解決。也就是說(shuō)從問題定義角度來(lái)說(shuō)， 中臺(tái)是個(gè)完全正確的方向。
那么中臺(tái)是否是這些問題的完美解決方案？中臺(tái)是不是萬(wàn)能藥？我們已經(jīng)知道答案是否定了。現(xiàn)在看來(lái)中臺(tái)的解決方案至少有以下幾個(gè)缺陷：
對(duì)創(chuàng)新的遏制：一個(gè)被完全中臺(tái)化的業(yè)務(wù)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部過分分工， 任何前臺(tái)業(yè)務(wù)都被認(rèn)為是中臺(tái)能力的線性組合。舉個(gè)例子， 有的公司會(huì)有接近或超過千人的供應(yīng)鏈中臺(tái)、搜索廣告中臺(tái)、內(nèi)容中臺(tái)等等， 而多數(shù)業(yè)務(wù)前臺(tái)少則幾個(gè)人，多不過幾十人。前臺(tái)團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)人哪怕是全職和一個(gè)中臺(tái)域?qū)樱?也無(wú)法理解該域的全貌或者跟上這個(gè)中臺(tái)的演變。這意味著前臺(tái)業(yè)務(wù)完全無(wú)法在這些中臺(tái)相關(guān)的領(lǐng)域做創(chuàng)新。本來(lái)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)變成無(wú)從創(chuàng)新， 當(dāng)初的動(dòng)力變成了中臺(tái)最大的詛咒。有說(shuō)法說(shuō)，一個(gè)業(yè)務(wù)靠拖拉拽就能編排出來(lái)了， 這不是創(chuàng)新是什么？事實(shí)證明這種創(chuàng)新完全無(wú)用。沒有任何一個(gè)投資人會(huì)把自己的錢投到一個(gè)可以被大公司拖拉拽出來(lái)的商業(yè)模式。真正的創(chuàng)新不是現(xiàn)有能力的線性組合。
反人性：中臺(tái)自身的場(chǎng)景往往缺乏前瞻設(shè)計(jì) ，是對(duì)現(xiàn)有場(chǎng)景的抽象。而當(dāng)某個(gè)創(chuàng)新在一個(gè)前線業(yè)務(wù)線孵化出來(lái)之后，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)會(huì)通過強(qiáng)制收編該能力來(lái)擴(kuò)大自己的能力， 同時(shí)強(qiáng)迫前臺(tái)團(tuán)隊(duì)下線一個(gè)他們研發(fā)了很久的創(chuàng)新。這種行為往往造成精英人才的流失， 使得本來(lái)就受到遏制的前臺(tái)創(chuàng)新變得更為匱乏。
過度設(shè)計(jì)：中臺(tái)經(jīng)常以最全的最復(fù)雜的實(shí)現(xiàn)來(lái)應(yīng)對(duì)任何一個(gè)簡(jiǎn)單的應(yīng)用場(chǎng)景。大量成熟行業(yè)和強(qiáng)監(jiān)管環(huán)境下的需求被帶入到了創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。在帶來(lái)大量運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性的同時(shí)增加了用戶（買家、賣家、本地運(yùn)營(yíng)）的學(xué)習(xí)難度。這就是我們常講的膨脹軟件（Bloatware）：巨大、復(fù)雜、緩慢、低效。
喪失對(duì)客戶心智的追求：中臺(tái)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品和研發(fā)的核心技能在于抽象和降本。前臺(tái)業(yè)務(wù)的核心能力在于對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的捕捉和新商業(yè)機(jī)會(huì)的創(chuàng)造。這是兩種完全不同的技能，往往對(duì)應(yīng)著完全不同類型的人才。一個(gè)長(zhǎng)期在多個(gè)業(yè)務(wù)中間找共性來(lái)降本的人是不會(huì)專注在最大化前臺(tái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的。
之前做中臺(tái)的公司往往被以上一個(gè)或者多個(gè)問題所困擾。也就是說(shuō)中臺(tái)事實(shí)上不是完美的。為什么呢？
我們先思考一下中臺(tái)的本質(zhì)。中臺(tái)本質(zhì)是把一些分散的重復(fù)的開發(fā)工作集中起來(lái)， 通過共享同一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)提升不同業(yè)務(wù)線之間的共性， 也就是通過抽象和統(tǒng)一來(lái)獲取增量?jī)r(jià)值。具體的增量可以分成以下幾類：
以零成本研發(fā)加速上線：對(duì)完全可以復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)化功能集中開發(fā)，未來(lái)以低研發(fā)成本上線，比如說(shuō)一些無(wú)狀態(tài)的計(jì)算能力，類似 SDK。
提升業(yè)務(wù)穩(wěn)定性：對(duì)產(chǎn)品差異不大的領(lǐng)域，通過集中研發(fā)運(yùn)維而獲取更高的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的底層服務(wù)能夠同時(shí)服務(wù)多個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景， 聚合所有的流量來(lái)加速積累。同時(shí)研發(fā)同學(xué)也通過更多的場(chǎng)景來(lái)加速打磨設(shè)計(jì)。常見的領(lǐng)域是會(huì)員、營(yíng)銷、交易、資金等服務(wù)。
加速技術(shù)和業(yè)務(wù)能力擴(kuò)散：把整個(gè)集團(tuán)的能力盡量跨 BU 復(fù)制。這包括兩種類型，一種是類似 SaaS 服務(wù)的場(chǎng)景，比如說(shuō) Chatbot、直播、內(nèi)容等領(lǐng)域；另一種是類似 ISV 的場(chǎng)景，由一個(gè)中央的團(tuán)隊(duì)同時(shí)提供研發(fā)，對(duì)內(nèi)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)，比如說(shuō)安全、風(fēng)控、財(cái)務(wù)、人力資源等。
統(tǒng)一數(shù)據(jù)資產(chǎn)：在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，最大化數(shù)據(jù)復(fù)用， 把一個(gè)場(chǎng)景積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到其他的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中去，逐漸建設(shè)企業(yè)的數(shù)據(jù)壁壘。
集團(tuán)層次的資源高效利用：把部分資源中央化，變成全集團(tuán)資源， 比如說(shuō)商品中臺(tái)不但包括商品庫(kù)，也包括商品質(zhì)量控制體系、背后的貨源、相關(guān)貨源的價(jià)格以及服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。而商家中臺(tái)，不僅僅是包含商家的信息，還包括商家的合作意愿和對(duì)集團(tuán)品牌的信任，從而使得商家更愿意和一個(gè)新孵化的初創(chuàng)業(yè)務(wù)合作。集團(tuán)真正想跨 BU 復(fù)用的是從一個(gè)大業(yè)務(wù)孵化而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是信息本身。
從研發(fā)和管理難度來(lái)說(shuō)從１到５逐漸變難，而帶來(lái)的增量?jī)r(jià)值也依次變得更大。
從這個(gè)本質(zhì)來(lái)看， 那么中臺(tái)似乎就是完美的， 那么之前提到的不完美又從哪里來(lái)的呢？我們有必要更深度的思考一下。
首先我們思考一下上面的要求， 我們把這些要求歸類成六類， 其中第一種場(chǎng)景細(xì)分成低成本上線和加速上線兩個(gè)類別，那么這些類別有以下共同特征：
0.低成本上線：同一個(gè)功能模塊在多個(gè)場(chǎng)景中被使用， 要求該能力的接口確定性高。
1.加速上線：同一個(gè)基礎(chǔ)能力不需修改或者簡(jiǎn)單修改即可上線， 也就是模塊化支持，要求高 API 確定性和好的功能通用性。
2.提升穩(wěn)定性：同一個(gè)業(yè)務(wù)能力持續(xù)打磨， 要求需求同時(shí)具備高的接口穩(wěn)定性和好的跨業(yè)務(wù)線通用性。
3.加速能力擴(kuò)散：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力可以跨業(yè)務(wù)線模式， 要求該能力具備比較好的通用性，可以在多個(gè)業(yè)務(wù)線之間共享。
4.統(tǒng)一數(shù)據(jù)資產(chǎn)：數(shù)據(jù)模型可以在多個(gè)業(yè)務(wù)線之間統(tǒng)一， 對(duì)功能的通用性要求高， 且業(yè)務(wù)需求相對(duì)穩(wěn)定。
5.集團(tuán)資源高效利用：業(yè)務(wù)能力共享， 不僅僅是技術(shù)資源， 其實(shí)是業(yè)務(wù)能力有高通用性且需求穩(wěn)定。
下圖把這幾個(gè)特征分別放在一個(gè)四象限圖里面。這四個(gè)象限的橫軸代表技術(shù)演化穩(wěn)定性，豎軸代表功能的通用性。中臺(tái)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域在第三象限，這個(gè)象限技術(shù)具有高確定性，業(yè)務(wù)功能通用。第二象限屬于比較穩(wěn)定但是不通用的小眾行業(yè)。第四象限屬于普遍流行但是高速變化的領(lǐng)域，比如說(shuō)內(nèi)容和服飾或者端上的交互。而第一象限屬于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，不但定制化程度高且快速演化，比如說(shuō)面向垂直行業(yè)或者初創(chuàng)技術(shù)。也就是說(shuō)：中臺(tái)的使用范圍是有限的，僅僅限于技術(shù)演化相對(duì)慢且功能通用性高的場(chǎng)景中。這是我們得出的第一個(gè)結(jié)論。過往中臺(tái)的失敗案例也往往集中在把中臺(tái)強(qiáng)推到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中的情況。
那么為什么即便是在相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，中臺(tái)也沒有取得類似 Supercell 那樣的效率呢？他們不過是 100~200 人便撐起一個(gè)獨(dú)角獸， 甚至是跨多個(gè)大洲的超級(jí)獨(dú)角獸。值得一提的類似 Supercell 的中臺(tái)并非個(gè)案， 僅僅百萬(wàn)人口的小國(guó)愛沙尼亞就有 4 個(gè)獨(dú)角獸， 他們的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)也不過是百人左右。那么國(guó)內(nèi)的中臺(tái)為啥動(dòng)輒就是成百上千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)呢？
我有幸深度接觸過芬蘭和愛沙尼亞的幾家獨(dú)角獸， 我覺得導(dǎo)致這個(gè)巨大差異的根源在于研發(fā)文化和資源環(huán)境。這兩個(gè)國(guó)家由于歷史和文化傳統(tǒng)，造就了崇尚簡(jiǎn)約、尊重原創(chuàng)和組織扁平的研發(fā)文化。而我們國(guó)家的高科技從業(yè)人口全球第一， 過去的十年間每年又有大量的新從業(yè)者。這些新從業(yè)者又普遍有大廠情節(jié)， 期望為一個(gè)技術(shù)品牌相對(duì)比較高且收入穩(wěn)定的公司工作。也就是說(shuō)大廠同時(shí)具備了孵化中臺(tái)的條件且有源源不斷的對(duì)成長(zhǎng)沒有太多訴求的勞動(dòng)力。這其實(shí)是不斷重復(fù)造輪子的必要條件。
當(dāng)前幾乎所有的大廠都有同樣的晉升和薪酬激勵(lì)機(jī)制，就是一個(gè)人管理的研發(fā)越多， 層級(jí)越高， 收入也越高。這種機(jī)制有個(gè)巨大的弊端， 一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)組織膨脹的機(jī)制必然會(huì)帶來(lái)組織膨脹。而組織膨脹最終因?yàn)榭低ɡ淼淖饔靡脖厝粚?dǎo)致膨脹的系統(tǒng)， 也就是前面提到的膨脹軟件（Bloatware）。這個(gè)就是不斷重復(fù)造輪子的充分條件。
大量的勞動(dòng)力供給和鼓勵(lì)膨脹的機(jī)制合在一起， 結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)上下不斷加速重復(fù)造破輪子。下圖就是對(duì)這個(gè)過程示意。某個(gè)研發(fā)經(jīng)理從狀態(tài) 1 開始， 帶領(lǐng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候他對(duì)應(yīng)的層級(jí)是 2， 收入是 3。某一天， 他啟動(dòng)一個(gè)大項(xiàng)目， 給這個(gè)項(xiàng)目一個(gè)冠冕堂皇的名字， 比如說(shuō)“拿破侖項(xiàng)目”。他的團(tuán)隊(duì)急速膨脹到 4。項(xiàng)目上線時(shí)間一到， 不論完成與否質(zhì)量如何， 他立即對(duì)外發(fā)戰(zhàn)報(bào)、做宣講：我們?nèi)〉昧恕盎F盧大捷！”。緊接著他的上級(jí)內(nèi)舉不避親， 把他從層級(jí) 2 提拔到 5， 收入也相應(yīng)的從 3 調(diào)整到 6。然后周而復(fù)始， 他再啟動(dòng)“拿破侖二世項(xiàng)目”繼續(xù)開發(fā)膨脹軟件。很快他的“成功”也被瘋狂復(fù)制。公司變得臃腫遲緩。
這個(gè)現(xiàn)象當(dāng)然不局限于中臺(tái)， 整個(gè)公司都在膨脹。但是這種膨脹對(duì)中臺(tái)而言卻是災(zāi)難性的。一個(gè)膨脹的業(yè)務(wù)線傷害到自己， 但一個(gè)膨脹的中臺(tái)放緩的是整個(gè)集團(tuán)。
所以我們有了第二條重要結(jié)論： 中臺(tái)的建設(shè)要有與之匹配的組織文化機(jī)制。
那么什么樣的機(jī)制才是一個(gè)合理的組織文化機(jī)制呢？很遺憾我自己也不知道正確答案。但是我們或多或少可以從過去的失敗中尋求教訓(xùn)，從歷史中尋找啟發(fā)。
先來(lái)思考一下過去的失敗。我歸納下來(lái)大致有這么幾個(gè)根因：
對(duì)哪個(gè)團(tuán)隊(duì)做中臺(tái)或者哪個(gè)人來(lái)設(shè)計(jì)中臺(tái)的決策是個(gè)自頂而下的中央決策過程。做中臺(tái)的人沒有所必須的抽象能力和業(yè)務(wù)理解，類似過去封建王朝的分封的過程。受封的僅僅是生在帝王家， 有沒有治理和決策能力不重要。
中臺(tái)的推行機(jī)制往往是個(gè)掠奪的過程。對(duì)業(yè)務(wù)線的創(chuàng)新直接復(fù)制， 不尊重發(fā)明者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和勞動(dòng)。中臺(tái)所到處，寸草不生。
中臺(tái)能力一旦發(fā)布， 獨(dú)家專供， 哪怕功能不完善， 設(shè)計(jì)不合理也不允許業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)復(fù)制或分支。
中臺(tái)為了做規(guī)模強(qiáng)制向業(yè)務(wù)線推行，業(yè)務(wù)線被迫削足適履，消耗嚴(yán)重。每次中臺(tái)升級(jí)，小的 BU 更是叫苦不迭，故障頻發(fā)。
其實(shí)這幾個(gè)問題并非中臺(tái)所獨(dú)有。上面的四個(gè)問題其實(shí)和封建社會(huì)的分封機(jī)制類似，本來(lái)應(yīng)該有市場(chǎng)選擇、良性競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新來(lái)完成的事情變成了強(qiáng)權(quán)。其實(shí)這個(gè)問題是有解決方案的。
伴隨工業(yè)革命帶來(lái)的人類勞動(dòng)力巨大釋放（具體見 Berkley 大學(xué) De Long 教授對(duì)人類文明史的人均 GDP 分析）背后也有完整的機(jī)制，這些機(jī)制就是我們可以借鑒的出路：
機(jī)會(huì)配置由市場(chǎng)決定。
尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新， 保護(hù)參與者的創(chuàng)新意愿。
通過自由準(zhǔn)入維持市場(chǎng)活力。
最終由規(guī)模效應(yīng)形成統(tǒng)一的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。
雖然我還不能確定這是不是完整且合理的中臺(tái)機(jī)制， 但是我們的思想實(shí)驗(yàn)至少給了我們避免過去的失敗的一些希望：
誰(shuí)來(lái)做中臺(tái)、誰(shuí)的設(shè)計(jì)才是真正合理的中臺(tái)設(shè)計(jì)，由市場(chǎng)決定。
尊重原創(chuàng)，通過溯源和產(chǎn)權(quán)機(jī)制保護(hù)創(chuàng)新。
自由準(zhǔn)入， 不做獨(dú)家專供。
不強(qiáng)制推行， 設(shè)計(jì)統(tǒng)一是演化的結(jié)果， 而不是行政命令。
不過哪怕有這個(gè)機(jī)制， 我們還是要認(rèn)識(shí)到中臺(tái)天然的局限性。中臺(tái)不是萬(wàn)能的， 它僅僅合適在高確定性和高通用性場(chǎng)景下創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。沒有合理的期望設(shè)定，其實(shí)還會(huì)讓迭代過程漫長(zhǎng)而艱苦。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下， 錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)定不但會(huì)帶來(lái)大量的資本和時(shí)間消耗，而且對(duì)員工士氣打擊也很大， 甚至?xí)罱K毀掉一家公司。
從公司層面來(lái)看， 中臺(tái)要降低成本， 但是抽象帶來(lái)的增值是有天花板的。抽象的終局是個(gè)零和游戲， 不過就是把前臺(tái)的事情交割給中臺(tái)去做。沒有價(jià)值創(chuàng)造，只有權(quán)力轉(zhuǎn)移。另外，中臺(tái)要加速業(yè)務(wù)迭代也有逐漸減少的邊際收入。 一個(gè)健康的行業(yè)中需求是永遠(yuǎn)進(jìn)化的，不存在超前的完美設(shè)計(jì)為未來(lái)不斷創(chuàng)造價(jià)值。中臺(tái)在業(yè)務(wù)起初產(chǎn)生最大的價(jià)值，其后逐漸衰減。
從一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是 BU 角度來(lái)看，小 BU 期望通過中臺(tái)帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但事實(shí)上大 BU 的需求總是優(yōu)先， 會(huì)占用幾乎所有的中臺(tái)資源。小 BU 的需求永遠(yuǎn)排在第二位，會(huì)餓死在等待的途中。另外中臺(tái)靠合理的設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值， 我們期望中臺(tái)的設(shè)計(jì)是最優(yōu)的， 但是真正有能力的架構(gòu)師不一定在你所依賴的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)。你接觸的中臺(tái)邊界不一定合理。如果中臺(tái)很復(fù)雜， 跨團(tuán)隊(duì)的溝通也會(huì)變得更艱難。中臺(tái)創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值就越小了。
從個(gè)人來(lái)看，每個(gè)人都期望能力提升， 但是擅于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)也擅于抽象的人不一定在中臺(tái)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人都期望職業(yè)高速發(fā)展， 但是高增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)往往是高風(fēng)險(xiǎn)的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)，而高穩(wěn)定的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)往往變化緩慢。所以沒有不論中臺(tái)還是前臺(tái)團(tuán)隊(duì)， 人才的配置不一定是最優(yōu)的。
知道了這些局限性， 我們才能對(duì)中臺(tái)設(shè)定合理的期望。有了合理的期望， 我們還需要建設(shè)合理的迭代機(jī)制。這里我們還是可以借鑒其他領(lǐng)域的成功路徑。我認(rèn)為對(duì)中臺(tái)機(jī)制探索應(yīng)該向任何科學(xué)探索一樣， 是個(gè)從假設(shè)到實(shí)驗(yàn)， 到結(jié)果分析， 到修正，最終到正確結(jié)論的過程。 我們從相對(duì)合理的中臺(tái)訴求出發(fā)， 做合理的機(jī)制設(shè)計(jì)， 通過實(shí)施，到效果驗(yàn)證，然后對(duì)機(jī)制不斷修正， 來(lái)最終得出逼近真理的一個(gè)機(jī)制。
在分享車好多的中臺(tái)實(shí)現(xiàn)機(jī)制之前， 我想先講一下我為什么要分享車好多的機(jī)制。每一個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)和迭代都是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。雖然我們剛剛開始， 但是我把我們中臺(tái)的機(jī)制完整的分享出來(lái)，也歡迎大家采用， 甚至是加入到我們的建設(shè)中來(lái)。我也想聽到反饋， 尤其是你們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)機(jī)制漏洞的地方，那么我們就能夠共同進(jìn)步。
為什么考慮在車好多做中臺(tái)
首先，考慮在車好多做中臺(tái)的原因和之前提到的幾個(gè)原因類似：加速技術(shù)能力和業(yè)務(wù)能力擴(kuò)散，整合數(shù)據(jù)資產(chǎn)，最大化公司資源利用。
那么具體什么時(shí)間啟動(dòng)有這么幾個(gè)考慮，第一和下圖有關(guān)， 就是中臺(tái)啟動(dòng)之后的復(fù)雜度的變化情況。隨著時(shí)間變化，首先中臺(tái)服務(wù)的調(diào)用頻次逐漸上升，甚至往往呈指數(shù)上漲， 其次是 BU 數(shù)目逐漸上升， 最后是變更頻次逐漸變少。太早上線其實(shí)價(jià)值不大， 因?yàn)闃O端情況就是一兩條業(yè)務(wù)線之間做復(fù)用， 中臺(tái)帶來(lái)的合力還抵不上增加的重構(gòu)成本、溝通成本和人力開銷。這一點(diǎn)上車好多有 8 條不同的業(yè)務(wù)線， 有了足夠的場(chǎng)景復(fù)雜度和中臺(tái)增值空間， 但是也不至于像某些公司有成百條業(yè)務(wù)線，建設(shè)難度非常大。 另外車好多的業(yè)務(wù)天生是低頻業(yè)務(wù)， QPS 低于傳統(tǒng)電商３～４個(gè)數(shù)量級(jí)， 所以做中臺(tái)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。最后車好多的主流業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)都在不同層次的迭代當(dāng)中，所以我們的變更頻次比較高， 對(duì)做中臺(tái)也是利好。
以上三個(gè)因素，是決定中臺(tái)的研發(fā)復(fù)雜度的核心指標(biāo)，我們可以大致建模為：中臺(tái)變更復(fù)雜度 =（QPS*Count(BU)/ 變更頻次)。任何一個(gè)服務(wù)，QPS 越低，依賴這個(gè)服務(wù)的 BU 數(shù)越少，迭代的越頻繁， 那么變更的難度越小， 變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)越小。
如下圖所示。在中臺(tái)建設(shè)期間， 由于自動(dòng)化測(cè)試能力還不夠，接口設(shè)計(jì)不完善， 團(tuán)隊(duì)同學(xué)的運(yùn)維和溝通能力也還在成長(zhǎng)中， 那么風(fēng)險(xiǎn)上升就會(huì)相對(duì)比較快。等到中臺(tái)建設(shè)相對(duì)完善了，風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)和迭代難度就相對(duì)變緩。
車好多的優(yōu)勢(shì)是 QPS 增長(zhǎng)不快，原因是汽車交易本來(lái)就是個(gè)低頻事件， 全年全國(guó)不過是千萬(wàn)量級(jí)，和傳統(tǒng)電商完全沒辦法比， 而車好多自生的業(yè)務(wù)迭代速度非常快， 變更頻繁， BU 數(shù)增長(zhǎng)很慢， 也就是車好多的中臺(tái)變更復(fù)雜度隨著時(shí)間的變化非常慢， 留給車好多的中臺(tái)建設(shè)時(shí)間相對(duì)就比較充裕。另外車好多最大的兩個(gè)板塊新車和二手車有很大的相似性， 所以建設(shè)中臺(tái)可以從這兩個(gè)板塊的最相似業(yè)務(wù)線出手來(lái)打造能力， 這也是優(yōu)勢(shì)。
但是車好多的中臺(tái)也有自己的挑戰(zhàn)：首先三大板塊新車、二手車和車后的差異大，而且業(yè)務(wù)所處的階段不一樣， 有的在做增長(zhǎng)，有的在做轉(zhuǎn)型，有的在做賽道探索。所以同樣有前面第二節(jié)里提到的中臺(tái)適用范圍的挑戰(zhàn)。另外整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還不同于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，我們的產(chǎn)品技術(shù)還在從生產(chǎn)工具到核心生產(chǎn)力的過渡過程中。也就是說(shuō)，技術(shù)的投入是有限的，技術(shù)帶來(lái)的增量?jī)r(jià)值也待驗(yàn)證，所以研發(fā)投入不能過度超前。最后一個(gè)挑戰(zhàn)是這幾大板塊對(duì)應(yīng)著數(shù)萬(wàn)億的線下市場(chǎng)，所以車好多的業(yè)務(wù)與線下高度結(jié)合， 流程往往以天計(jì)算， 因此變革要和行業(yè)的適配能力和期望相符。
在定位上，車好多中臺(tái)要解決的問題集中在集團(tuán)高確定性和高通用性領(lǐng)域的技術(shù)和數(shù)據(jù)共享，我們不對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)探索加速。車好多中臺(tái)是技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模化之后的分工， 它的核心是對(duì)研發(fā)成本的優(yōu)化和某些計(jì)算和運(yùn)營(yíng)資源的集中化管控和共享。
在組織保障層面上， 我們以加速業(yè)務(wù)迭代為目標(biāo)， 通過市場(chǎng)機(jī)制加速中臺(tái)的進(jìn)化，通過內(nèi)部開源且允許分支的方式加速進(jìn)化和保障自由準(zhǔn)入。我們鼓勵(lì)原創(chuàng)，以物質(zhì)、獎(jiǎng)金、股票和晉升激勵(lì)和固定人員投入來(lái)放大團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)的動(dòng)力。
在文化保障上，技術(shù)上我們關(guān)注設(shè)計(jì), 崇尚簡(jiǎn)約，鼓勵(lì)創(chuàng)新。對(duì)中臺(tái)保持一個(gè)客觀的態(tài)度， 中臺(tái)回報(bào)不一定為正，也要迭代進(jìn)化甚至消亡。中臺(tái)既不是管理方式，也不是價(jià)值觀。我們尊重學(xué)術(shù)自由， 中臺(tái)設(shè)計(jì)沒有權(quán)威， 邏輯面前人人平等。
下圖是車好多的中臺(tái)構(gòu)成， 所有的業(yè)務(wù)線共享數(shù)據(jù)、計(jì)算、研發(fā)效能和企業(yè)效能中臺(tái)， 業(yè)務(wù)線對(duì)業(yè)務(wù)中臺(tái)形成部分依賴， 算法能力我們還沒有中臺(tái)化， 更多是個(gè)共享的組織， 而不是共享的技術(shù)能力， 所以用虛線表示。 每個(gè)中臺(tái)域的研發(fā)范圍如圖所示。業(yè)務(wù)線則按需定制， 我們通過控制業(yè)務(wù)線的研發(fā)人數(shù)防止膨脹軟件。
以前各家公司開發(fā)中臺(tái)， 很少對(duì)中臺(tái)軟件做出系統(tǒng)性要求。中臺(tái)團(tuán)隊(duì)想交付什么就交付什么。這些軟件的質(zhì)量參差不齊， 往往是項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)一到， 中臺(tái)團(tuán)隊(duì)就三呼完美，那時(shí)候就有什么算什么， 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如果稍有抱怨， 未來(lái)的需求就免不了受打壓。為了避免這種情況， 我們對(duì)中臺(tái)的軟件做了一個(gè)定性要求。這些定性要求又可以大致分成兩類， 一類是必要條件， 一類是充分條件。
先說(shuō)必要條件：
中臺(tái)軟件必須具有可解釋性， 也就是中臺(tái)能力可以被分解成一組可以被完整描述的行為。這里特別要強(qiáng)調(diào)完整描述， 有些團(tuán)隊(duì)做中臺(tái)， 先不說(shuō)自己能做什么， 而是先占領(lǐng)一個(gè)關(guān)鍵詞之后問你想要什么？你想要什么我們就可以做什么。 這個(gè)就是典型的圈地心態(tài)。對(duì)做什么功能，解決什么問題完全沒有任何前瞻思考， 結(jié)果就是越做越無(wú)序， 前臺(tái)團(tuán)隊(duì)跟著變得越來(lái)越低效。
中臺(tái)必須具備可驗(yàn)證性，也就是說(shuō)中臺(tái)和計(jì)算的結(jié)果可以驗(yàn)證， 中臺(tái)的交付的功能可以確定性的被證偽或者被證真。這是獨(dú)立測(cè)試和邊界穩(wěn)定需求，很多中臺(tái)是從業(yè)務(wù)線里劃分出來(lái)的。因?yàn)樾枨蠓泵Γ?往往對(duì)自己的邊界也不做清晰定義， 也沒有完備的自動(dòng)化功能測(cè)試，更別說(shuō)場(chǎng)景集成測(cè)試了。哪怕有邊界，也經(jīng)常變動(dòng)， 沒有兼容能力。這個(gè)要求就是對(duì)能力的驗(yàn)證和兼容性做限制， 避免中臺(tái)墮入深不可測(cè)狀態(tài)。
再說(shuō)充分條件：
中臺(tái)軟件必須具備可隔離性，中臺(tái)能力應(yīng)該由多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的模塊構(gòu)成， 每個(gè)模塊對(duì)相關(guān)實(shí)體的狀態(tài)改變必須隔離在模塊內(nèi)部。這個(gè)要求是確保前臺(tái)對(duì)中臺(tái)可以做到最小化。而且對(duì)中臺(tái)的依賴可以局限在前臺(tái)的個(gè)別業(yè)務(wù)模塊中， 這樣對(duì)某個(gè)中臺(tái)的依賴不會(huì)帶來(lái)整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性降低。這個(gè)要求可以防止中臺(tái)過度侵入到前臺(tái)，無(wú)序擴(kuò)張。
中臺(tái)的模塊必須可以被局部替代，中臺(tái)的各模塊加載獨(dú)立，且個(gè)別模塊所封裝能力可以被等價(jià)接口所替代而不影響剩余的模塊功能。這個(gè)要求和前面可解釋性 / 可驗(yàn)證性一起就可以允許業(yè)務(wù)線對(duì)中臺(tái)形成部分依賴， 而不是只要依賴某個(gè)中臺(tái)的一個(gè)功能， 就必須所有功能全依賴，永遠(yuǎn)全家桶。
中臺(tái)能力可以被第三方擴(kuò)展和傳播。也就是說(shuō)中臺(tái)的某個(gè)模塊可以被前臺(tái)團(tuán)隊(duì)重寫后發(fā)布給全集團(tuán)使用。這樣可以避免中臺(tái)能力僅僅獨(dú)家定制，創(chuàng)新被遏制在遠(yuǎn)離前臺(tái)的后臺(tái)團(tuán)隊(duì)。
為什么說(shuō)前面兩個(gè)要求是必要條件呢？因?yàn)樗麄兒显谝黄鹁褪且鉀Q中臺(tái)提供能力的可封裝性和可用性， 也就是說(shuō)一個(gè)前臺(tái)團(tuán)隊(duì)根據(jù)能力的描述可以決定是否使用一個(gè)中臺(tái)功能。而后面三個(gè)是充分條件， 就是中臺(tái)提供的能力前臺(tái)業(yè)務(wù)線也可以選擇不用， 或者部分使用那些有價(jià)值的模塊。 這樣中臺(tái)既可用、亦可棄， 才滿足了中臺(tái)做為一個(gè)通用能力加速業(yè)務(wù)線迭代的充分必要條件。
中臺(tái)設(shè)計(jì)和使用上我們有如下原則：
業(yè)務(wù)優(yōu)先。多數(shù)時(shí)候由業(yè)務(wù)線同學(xué)決定架構(gòu)選型， 而不是中央決策。
反膨脹軟件。對(duì)中臺(tái) API 穩(wěn)定性和數(shù)據(jù)模型兼容性做強(qiáng)制要求， 避免中臺(tái)膨脹過快。避免復(fù)雜依賴。
整個(gè)中臺(tái)要求扁平化微服務(wù)化設(shè)計(jì)，降低依賴深度，加速功能發(fā)現(xiàn)。
模塊化開發(fā)。各模塊有明確邊界，獨(dú)立文檔，可獨(dú)立設(shè)計(jì) / 發(fā)布 / 被替代 / 升級(jí)。 模塊盡量以原子服務(wù)模式向往透出，模塊間依賴主要是服務(wù)依賴。
中臺(tái)的具體邊界和抽象深度是個(gè)非常有挑戰(zhàn)的問題，往往是個(gè)平衡，沒有對(duì)錯(cuò)。對(duì)此我們做了設(shè)計(jì)追求的建議，就是期望各中臺(tái)團(tuán)隊(duì)在交付壓力允許的情況下最大化的做到以下兩點(diǎn)：
邊界合理：尋找中臺(tái)的正確邊界，平衡研發(fā)成本和業(yè)務(wù)迭代速度。中臺(tái)的邊界應(yīng)當(dāng)使得 API 最簡(jiǎn)化。
中臺(tái)對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)的抽象逼近最優(yōu)， 模型在信息量最大的情況下能夠保持相對(duì)穩(wěn)定。
下面兩張圖就是個(gè)具體的例子， 前一個(gè)模型簡(jiǎn)單， 相對(duì)穩(wěn)定， 但是在這個(gè)模型下能夠提供的服務(wù)粒度粗。第二個(gè)模型更復(fù)雜， 這個(gè)模型下能夠提供相對(duì)更細(xì)粒度的服務(wù)。后者能夠適用多個(gè)車好多業(yè)務(wù)線的現(xiàn)有模式， 且信息容量更大，所以在當(dāng)前的業(yè)務(wù)矩陣之下是個(gè)更好的模型。
車好多之前沒有中臺(tái)，怎么孵化出中臺(tái)來(lái)也是個(gè)挑戰(zhàn)。
孵化中臺(tái)有多個(gè)方式：
自由競(jìng)爭(zhēng)制：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)自主入場(chǎng)， 自主投入。代碼開源，去中心化研發(fā)， 通過統(tǒng)一發(fā)現(xiàn)機(jī)制對(duì)外露出。
中央授權(quán)制：由公司做頂層決策，不做團(tuán)隊(duì)調(diào)整， 做項(xiàng)目強(qiáng)制統(tǒng)一多個(gè)技術(shù)分支。
集中孵化制：由公司做頂層決策， 對(duì)團(tuán)隊(duì)先做整合， 之后由該團(tuán)隊(duì)孵化中臺(tái)。
重點(diǎn)扶持制：不對(duì)稱的做研發(fā)人員補(bǔ)貼，對(duì)特定領(lǐng)域做引導(dǎo)，加速該領(lǐng)域的中臺(tái)建設(shè)。
視情況不同， 我們這幾種組織和孵化機(jī)制都有采用。
中臺(tái)的孵化具體有如下幾個(gè)平行的方向：
逐步建設(shè)市場(chǎng)機(jī)制：由前臺(tái)業(yè)務(wù)線研發(fā)做選型決策，保障業(yè)務(wù)優(yōu)先。同時(shí)通過 HC 管理引導(dǎo)最優(yōu)決策，靠市場(chǎng)和預(yù)算驅(qū)動(dòng)最經(jīng)濟(jì)的決策， 防止中臺(tái)和前臺(tái)的膨脹軟件。在考核指標(biāo)上前臺(tái)考核業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；中臺(tái)則考核前臺(tái)接入成本、前臺(tái)新需求延遲、前臺(tái)定制成本和接口高穩(wěn)定性。
建設(shè)自由準(zhǔn)入能力，同時(shí)鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新。除了前面提到的內(nèi)部開源且允許分支，我們會(huì)逐步建設(shè)去中心化研發(fā)體系，加速分布式創(chuàng)新。同時(shí)為了鼓勵(lì)中臺(tái)經(jīng)營(yíng)， 通過控制業(yè)務(wù)線分支權(quán)利來(lái)說(shuō)防止重復(fù)造輪子。
人才流轉(zhuǎn)策略：中臺(tái)和前臺(tái)必須有統(tǒng)一的研發(fā)體系和統(tǒng)一的人才流轉(zhuǎn)機(jī)制，保持雙方的活力。對(duì)有基本的能力、偏好和專業(yè)度差異的研發(fā)人才做定向培養(yǎng)， 支持轉(zhuǎn)崗。
保障業(yè)務(wù)連續(xù)性和人員穩(wěn)定性：對(duì)中臺(tái)我們會(huì)保留一定程度的頂層設(shè)計(jì)，避免大范圍技術(shù)和組織重構(gòu)。
最后講講人才。不論設(shè)計(jì)多么完美的機(jī)制， 最終還是要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。合理的機(jī)制僅僅能夠避免引人誤入歧途， 但是價(jià)值創(chuàng)造還是要靠?jī)?yōu)秀的人才。
車好多對(duì)人才的畫像可以總結(jié)成兩句話：做學(xué)問要包容求真， 做人要有良知和勇氣。 第一點(diǎn)是期望我們的人才能夠保持開闊的視野， 對(duì)新事物和不同觀點(diǎn)的包容，和不斷探索尋求真正有價(jià)值洞察的欲望， 從而發(fā)現(xiàn)別人不能發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。第二點(diǎn)是希望我們的人才能夠?yàn)楣咀稣_的決策， 不斷讓正確的事情發(fā)生。同時(shí)他也要有勇氣，愿意站出來(lái)阻止錯(cuò)誤的事情發(fā)生。我們當(dāng)下雖然有一些這樣的人才，但也渴望更多的這樣的人才加入。
中臺(tái)不是萬(wàn)能的， 但是可以在高確定性和高通用性場(chǎng)景下能創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。中臺(tái)應(yīng)該有合理的應(yīng)用場(chǎng)景和時(shí)間窗口， 需要用一些設(shè)計(jì)原則來(lái)約束， 也需要相應(yīng)的組織機(jī)制支持。中臺(tái)有自己的生命周期， 要做階段性的重構(gòu)和重定位。這就是我對(duì)中臺(tái)的大致理解。
車好多的中臺(tái)實(shí)踐不是標(biāo)準(zhǔn)答案，甚至不一定正確。我的分享是僅僅是為了帶動(dòng)高質(zhì)量的思想碰撞， 也希望得到大家的幫助和反饋。謝謝大家。
<END>
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