如何搭建一套完整的指標(biāo)體系？
01 指標(biāo)體系是什么？
其實(shí)，現(xiàn)代企業(yè)和封建社會商幫（喬家大院時(shí)代）在管理方法上最大的區(qū)別就是引入了統(tǒng)計(jì)學(xué)（其它的諸如制度、股權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人制度等其實(shí)在古代商幫早就有，喬致庸就給手下的員工發(fā)了股份嘛）。
提起指標(biāo)，我們總能想起那個(gè)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克名言：“如果你不能衡量，那么就不能管理”。當(dāng)然，也不能說古代的企業(yè)管理沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)，至少是有統(tǒng)計(jì)的，要不然怎么知道每年掙了多少兩銀子呢。
隨著企業(yè)管理知識的進(jìn)步，更多的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)被應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中。從市場營銷到銷售售后、從客戶調(diào)研到CRM管理、從研發(fā)到物流。
以前，主要是用統(tǒng)計(jì)學(xué)（例如做一大堆抽樣調(diào)研）根據(jù)概率分布得出結(jié)論。
現(xiàn)在到了大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們可以非常輕松地統(tǒng)計(jì)上億用戶的瀏覽、下單、評論行為，進(jìn)而得出結(jié)論。
所以，所謂的指標(biāo)就是對所觀察事物的一種量化統(tǒng)計(jì)。大到企業(yè)的收入利潤，小到每個(gè)一線銷售人員每天的客戶拜訪量、成單量等。
那么，什么是體系呢？
體系，就是用一套邏輯把一大堆東西連接起來。比如，人的生命體系包括大腦、心臟、血液、各種器官等等，每一個(gè)組成部分都在這個(gè)體系中有自己獨(dú)特的功能，都是這個(gè)體系不可或缺的一部分。
而企業(yè)的指標(biāo)體系，就是能夠?qū)⒋蟮狡髽I(yè)的總收入、利潤，小到每個(gè)銷售員的成交量等單個(gè)指標(biāo)用一套邏輯連接起來（見下圖）。
在這套邏輯里，你能從局部看到整體，能從整體劃分到局部。
例如你頭疼（整體），醫(yī)生能夠按照人的生命體系一一檢查，直到發(fā)現(xiàn)你上呼吸道不正常，發(fā)生了感染（局部）；也能從你手扎破了（局部），如果不及時(shí)處理傷口，可能由于感染丟失了性命（整體）。
企業(yè)也一樣，通過企業(yè)的指標(biāo)體系，也能看到企業(yè)利潤沒有達(dá)成，是哪個(gè)部門（個(gè)人）出現(xiàn)了問題，也可從一個(gè)銷售員的業(yè)績推斷出公司的整體情況。
由此可以看出，指標(biāo)體系最重要的是“指標(biāo)”和“邏輯”。
02 指標(biāo)體系如何搭建？
那么，如果我們想要搭建一套完整指標(biāo)體系，就得有一大堆衡量企業(yè)健康狀況的指標(biāo)，還得有一整套邏輯將企業(yè)的各個(gè)指標(biāo)有機(jī)連接起來。
“指標(biāo)”和“邏輯”雖然是指標(biāo)體系的兩個(gè)組成部分，但是構(gòu)造“指標(biāo)”和“邏輯”的過程卻是同一個(gè)過程，那就是“自上而下，從大到小”，層層拆解，步步細(xì)分（業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定過程可能相反）。
首先，每個(gè)企業(yè)都有自己每年的整體目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)一般是營收、利潤、或銷量。
這個(gè)大指標(biāo)的問題在于，它無法把責(zé)任落在某一個(gè)具體的人或部門（CEO不算，因?yàn)檎麄€(gè)指標(biāo)體系就是為了他達(dá)成大指標(biāo)使用的管理工具，他又不能一個(gè)人把公司所有活干了），所以就需要把這個(gè)大指標(biāo)進(jìn)行拆解，直到拆解到責(zé)任可以落實(shí)到每一個(gè)部門（個(gè)人）頭上。
其次，就是如何拆解企業(yè)目標(biāo)，這一步至關(guān)重要。一般來說，指標(biāo)體系是按照本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆解。
那什么是業(yè)務(wù)流程呢？它指的就是你要將從消費(fèi)者（或者客戶）那里收到錢所經(jīng)歷的所有的步驟進(jìn)行拆解（也有人說按照消費(fèi)者消費(fèi)路徑來拆解的，個(gè)人認(rèn)為主要是業(yè)務(wù)流程，因?yàn)橐话愎镜牟块T是按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置的）。
例如一家汽車制造公司，要想從客戶手里收到購車款，大體來說需要經(jīng)歷造車——>營銷——>物流——>銷售的環(huán)節(jié)。那如何將企業(yè)一年的收入在這些環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，這時(shí)可以就需要“將業(yè)務(wù)流程抽象為數(shù)學(xué)公式”，因?yàn)橹笜?biāo)本質(zhì)上還是數(shù)據(jù)，所以指標(biāo)的拆解當(dāng)然離不開數(shù)學(xué)。
以上汽車銷售的業(yè)務(wù)流程用數(shù)學(xué)公式表達(dá)出來如下：
汽車廠的銷售收入=Max{出廠車輛數(shù)，營銷產(chǎn)生的銷售線索數(shù)??銷售轉(zhuǎn)化率??門店數(shù)量}??單車?yán)麧?/span>
因此，要達(dá)成營業(yè)利潤那么子指標(biāo)就是銷售車輛數(shù)，而銷售車輛數(shù)的子指標(biāo)就是出廠車輛數(shù)、銷售線索數(shù)、銷售轉(zhuǎn)化率。
這是大指標(biāo)的一級拆解，一級拆解，一般建議子指標(biāo)可以找到一個(gè)具體負(fù)責(zé)的部門。因?yàn)檎f一千道一萬，企業(yè)是由各部門組成的，不論是傳統(tǒng)企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)公司，當(dāng)然集團(tuán)除外，我們這里主要說的是某一板塊業(yè)務(wù)。
這樣拆解的好處就是，雖然這個(gè)部門無法完全控制整個(gè)公司大指標(biāo)，但是總可以控制部門的子指標(biāo)。
例如，營銷部可能無法對整個(gè)公司的銷售收入負(fù)責(zé)，畢竟如果你車造的很爛，或者銷售人員不努力，即使我把產(chǎn)品吹上天，消費(fèi)者實(shí)際到店一試駕，還是不會買不是嗎。但是，有多少人看廣告，有多人看了廣告愿意試駕（銷售線索）你總不能甩鍋吧。
第三，就是將每個(gè)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)再次在本流程的子流程層面進(jìn)行二級拆解（見下圖）。
例如，營銷部負(fù)責(zé)銷售線索數(shù)，但是你可能在很多媒介上做廣告，例如電視、門戶網(wǎng)站、移動(dòng)端APP等等，那么每一個(gè)媒介上有多少銷售線索數(shù)，你總得有一個(gè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)吧，或者每一個(gè)媒介都有一個(gè)具體的人員在負(fù)責(zé)，那么將“銷售線索數(shù)”這個(gè)子指標(biāo)再細(xì)分，就是“XX媒介產(chǎn)生的銷售線索數(shù)”。
這樣，我們就可以看出這個(gè)媒介在整年的表現(xiàn)，如果責(zé)任到人的話，可以直接去看負(fù)責(zé)這個(gè)媒介投放的人員的業(yè)績表現(xiàn)，進(jìn)而通過這個(gè)子指標(biāo)看其對整個(gè)營業(yè)收入（公司大指標(biāo)）的影響。
其實(shí)這方面沒有很好的方法，網(wǎng)上很多人都在鼓吹“OSM模型”，O就是Objective，S 是Strategy，M 是Measurement，其實(shí)它更多指的是一個(gè)概念框架，而且是高度抽象、大道至簡的那種，而在真實(shí)的應(yīng)用上能夠參考的意義是有限的（就像 SWOT 分析一樣）。
因此，最好的方法，就是你對這個(gè)業(yè)務(wù)流程相當(dāng)了解，這也是現(xiàn)實(shí)中為什么 HR 部門無法設(shè)置好的指標(biāo)體系了，因?yàn)樗麄儗I(yè)務(wù)流程的了解一般少之又少。所以，指標(biāo)的拆解（指標(biāo)體系的搭建），其實(shí)是非常內(nèi)行的一件事情。
第四，是將一些職能部門的指標(biāo)以及業(yè)務(wù)部門的保障性指標(biāo)加入進(jìn)去。
如果按照上述方法拆解KPI，那么基本上只有銷售部、營銷部、生產(chǎn)部等主要業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)，但是問題是整個(gè)公司的運(yùn)行不是只有業(yè)務(wù)部門，還有很多職能部門，這些職能部門的工作也很重要，因?yàn)樗麄兪潜Ｕ险麄€(gè)公司的健康運(yùn)行，也就是以上業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)能夠達(dá)成的基礎(chǔ)環(huán)境（參見波特價(jià)值鏈）。
舉個(gè)例子，如果財(cái)務(wù)部門不好好工作，導(dǎo)致出現(xiàn)一個(gè)財(cái)務(wù)漏洞，那整個(gè)公司好幾年的營收估計(jì)都搭進(jìn)去了，又何談一年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)呢？
那這些職能部門的指標(biāo)如何拆解呢？
首先，你必須得了解它們的主要工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、工作流程。例如財(cái)務(wù)部門，主要指標(biāo)可能是財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，以及預(yù)算管理的好與壞，這些都是可以量化的。
還有數(shù)據(jù)分析部門可能主要是一個(gè)支撐部門，那目標(biāo)就是、及時(shí)準(zhǔn)確地支撐業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)需求、報(bào)表開發(fā)、給管理層的深度分析報(bào)告等，這些服務(wù)可以由各業(yè)務(wù)部門來打分，這樣你就可以設(shè)置數(shù)據(jù)分析部門的指標(biāo)諸如“數(shù)據(jù)提供滿意度”、“數(shù)據(jù)分析報(bào)告滿意度”等。
此外，業(yè)務(wù)部門也有保障性指標(biāo)。例如生產(chǎn)部的指標(biāo)肯定不光是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品數(shù)量，你還得在一定時(shí)間、按照一定成本、按照一定良品率把合格的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，那這個(gè)部門（業(yè)務(wù)）的指標(biāo)就不光是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品數(shù)量，還有以上提到的保障性指標(biāo)。
通過之前搭建的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（總指標(biāo)——>細(xì)分——>細(xì)分——>……），加上諸如風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、人事等職能（支撐）部門的保障性指標(biāo)以及業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)保障性指標(biāo)，覆蓋整個(gè)公司的指標(biāo)體系就搭建起來了。
這個(gè)體系整體像一顆巨大的數(shù)，但是在內(nèi)在結(jié)構(gòu)上又是枝與枝相關(guān)聯(lián)，例如各部門的預(yù)算控制好了，整個(gè)財(cái)務(wù)的預(yù)算才能控制好；或者說數(shù)據(jù)部門要提供好用的報(bào)表，也得開發(fā)部門開發(fā)出好用的報(bào)表套件才行。畢竟，各部門相互連接，整個(gè)公司才是一個(gè)“有機(jī)的”整體（下圖）。
03 指標(biāo)體系搭建5大注意要點(diǎn)
第一，搭建指標(biāo)體系的人要對整個(gè)公司的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)流程非常熟悉，或者說指標(biāo)體系的搭建過程應(yīng)該是各部門共同參與，而不單單是某一個(gè)部門的事情。
好的指標(biāo)體系絕不是單純地套用某些行業(yè)／公司的模版就可以，因?yàn)楹玫闹笜?biāo)體系一定要與你的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)策略深度綁定，比如開火鍋店的和西餐的指標(biāo)體系肯定是不一樣的，在國貿(mào)開西餐和在火車站開西餐的指標(biāo)體系也是不一樣的，所以光靠招聘一個(gè)數(shù)據(jù)分析師肯定不行。
第二，好的指標(biāo)體系應(yīng)該是各部門互相牽制、相互影響，指標(biāo)的負(fù)責(zé)部門和指標(biāo)的考核部門應(yīng)該獨(dú)立開來。
如果生產(chǎn)部門或產(chǎn)品開發(fā)部門只管生產(chǎn)車輛，而不管車輛的品質(zhì)、市場契合度等，你就是讓銷售部門去硬背銷售指標(biāo)，最終只能導(dǎo)致銷售人員離職率飆升，因?yàn)楫a(chǎn)品不好，就算你賣出去了，你的退貨率、保修率能不高嗎？
所以，好的指標(biāo)體系應(yīng)該是銷售部門、售后部門負(fù)責(zé)“產(chǎn)品滿意度”這個(gè)指標(biāo)的考核。這樣就達(dá)到了“你說我銷售不給力，我說你產(chǎn)品不好”的效果，這種相互爭吵的效果在真實(shí)的企業(yè)管理中是需要的。
第三，好的指標(biāo)體系，應(yīng)該是有人從中立的角度去檢驗(yàn)的。
正如之前所講，要搭建好的指標(biāo)體系，首先你得對整個(gè)公司的業(yè)務(wù)非常了解。
現(xiàn)實(shí)中很多數(shù)據(jù)部門／負(fù)責(zé)指標(biāo)體系搭建的部門對業(yè)務(wù)并不了解，那么他們是如何搭建指標(biāo)體系的呢？就是靠各部門主動(dòng)報(bào)送指標(biāo)項(xiàng)。
但是，這里的坑就是各部門報(bào)送的指標(biāo)一定是對自己有利的，而非對公司有利的。例如，營銷部門一定會報(bào)送注冊用戶數(shù)，但是不會報(bào)送注冊用戶次月留存率，這樣，如果沒有行家從中立的角度去看，到最后這個(gè)轉(zhuǎn)化率指標(biāo)一定是銷售部門和營銷部門無限制扯皮的過程，而注冊用戶數(shù)也可以輕松搞上去。
第四，指標(biāo)體系用于考核的時(shí)候，一定是有“共背指標(biāo)”的，這和第二點(diǎn)有相似之處。
好的考核體系，一定是諸如“銷售收入”這樣涉及公司好壞安危的重大指標(biāo)由所有部門共同擔(dān)負(fù)，這樣做的好處一是避免到年末有些部門獎(jiǎng)金豐厚有些部門沒有獎(jiǎng)金，二是給予一種銷量不好人人有責(zé)的公司氛圍。當(dāng)然還有一些特定領(lǐng)域的指標(biāo)，例如用戶留存率，最好是拉新部門和運(yùn)營部門共同背負(fù)。
最后，好的指標(biāo)體系，一定是每個(gè)指標(biāo)都有清晰的統(tǒng)計(jì)口徑的。
這一點(diǎn)不用多說大家應(yīng)該都能懂，大多數(shù)時(shí)候我們看年末快完不成任務(wù)，就各種修改指標(biāo)口徑和統(tǒng)計(jì)方式，這樣以來，牽一發(fā)而動(dòng)全身，對整個(gè)指標(biāo)體系有傷筋動(dòng)骨的影響，而且如果口徑隨意更改，那指標(biāo)就失去了威懾力，一旦失去威懾力，那就失去了它的所有作用。