一文解釋：產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)流程

首先從產(chǎn)品經(jīng)理這個角度來講，TO B的產(chǎn)品經(jīng)理比TO C的產(chǎn)品經(jīng)理更難做，TO C的產(chǎn)品經(jīng)理往往自己就是用戶，對于用戶需求的把握、對用戶體驗的優(yōu)化更有方向和感覺，而TO B的產(chǎn)品使用者是特定領(lǐng)域的用戶，而產(chǎn)品經(jīng)理通常沒有該領(lǐng)域的經(jīng)驗，即使做過這個行業(yè)，相比于用戶來說，經(jīng)驗依然是欠缺的，如果不深入這個行業(yè)，不和特定的人群去親密接觸，就很難獲得真實的需求。

當然我也曾見過少數(shù)的TO B的創(chuàng)業(yè)者，他們可以不借助項目，在0-1的階段就是在家里“閉門造車”，最后推向市場也能成功，但是這種情況一般情況是創(chuàng)業(yè)者在這個行業(yè)里浸染很久，對行業(yè)的痛點，對行業(yè)的需求都有著超出大部分從業(yè)者的理解，如上圖虛線部分，那么對于他們來說可以不用過多的借助項目來孵化就能很快達到1的狀態(tài)。

其次，即使我們自己對于行業(yè)非常了解，對于用戶需求洞察非常到位，但是TO B的產(chǎn)品有一個非常大的特點：使用者并不是決策者，這也是和TO C產(chǎn)品在商業(yè)化方面本質(zhì)的不同，所以許多做To B的產(chǎn)品經(jīng)理在經(jīng)歷了產(chǎn)品研發(fā)之后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品根本無法賣出，B端機構(gòu)根本不采用，其中一個很重要的原因是，B端機構(gòu)中那個重要的決策者不愿意使用。

從這個角度上來說，沒有賣出去的產(chǎn)品，就不能說完成了0-1的過程，因為對于決策者需求的滿足還沒有實現(xiàn)，可能這個功能就是我們非常鄙視的華而不實的功能。所以借助項目，我們更容易和決策者交流，更容易GET到他們的需求，從而完善我們對于需求的認知，從而更有助于做一個能被賣出去的產(chǎn)品。

最后，從產(chǎn)品研發(fā)的風險考慮。TO C的產(chǎn)品前期的研發(fā)風險是非常大的，因為它的回報周期太長，它需要一個量變到質(zhì)變的過程，也就意味著質(zhì)變之前可能是毫無收益的（TO C產(chǎn)品已經(jīng)習(xí)慣了免費模式）。

但是TO C的產(chǎn)品是具備規(guī)模效應(yīng)的，一旦爆發(fā)就會勢不可擋，實現(xiàn)幾倍幾十倍甚至幾百倍的增長，所以TO C的產(chǎn)品前期都是靠商業(yè)模式拿融資。但對于TO B的產(chǎn)品的特點是它是線性增長的，很難大規(guī)模的爆發(fā)，所以前期不明朗的時候，是很難靠融資來發(fā)展，而項目既能為自己獲得收益，又能為自己獲取最真實的需求，那么創(chuàng)業(yè)的風險就會很低。所以很多TO B產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者大部分都是機緣巧合有了一些項目機會后，才走上自主研發(fā)產(chǎn)品的道路的。

并不是所有的項目都能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，也不是所有的組織都具備轉(zhuǎn)化產(chǎn)品的能力，否則，每個軟件外包公司都會成為產(chǎn)品工廠。做項目更多關(guān)注短期利益，快進快出是追求的狀態(tài)，但做產(chǎn)品是選擇長期的方向，追求的是未來的溢價。不管是你一開始定位做產(chǎn)品還是半道決定轉(zhuǎn)產(chǎn)品，首先都要基于自身現(xiàn)狀選擇做什么樣的產(chǎn)品？沒有方向，所有的機會都是匆匆過客，只滿足一時的快感。

一個立志于做產(chǎn)品的公司，首先得成立類似產(chǎn)品委員會的決策組織，來選擇并定義我們的產(chǎn)品。在這一階段，我們需要討論明確產(chǎn)品的定位、目標客戶、市場預(yù)期以及上市計劃。產(chǎn)品的方向是我們選擇項目的重要指標，適合打造產(chǎn)品的項目，哪怕不掙錢都可能是有價值的。

如何定義產(chǎn)品１的狀態(tài)？每個團隊可能定義的標準不同，我們是把第一個目標客戶正常使用（功能使用率70％以上）作為１的狀態(tài)。這里面核心的關(guān)鍵詞是“目標客戶”，這也是為什么產(chǎn)品定義階段要確定目標用戶，這是產(chǎn)品商業(yè)化的方向（你要知道產(chǎn)品賣個誰）。比如你做一個滿足基層醫(yī)療的信息化產(chǎn)品，但是你卻選擇了一個大型三甲醫(yī)院作為產(chǎn)品孵化的合作客戶，自然是不合時宜的。

找到合適的目標客戶，如果對方愿意陪你一起打造產(chǎn)品，那將是一件幸福的事情。只有能讓第一個目標客戶使用起來，基本上就覆蓋了產(chǎn)品七八成的需求，這為后面產(chǎn)品的標準化奠定了基礎(chǔ)。當狀態(tài)１達成以后，我們就開始著手標準化產(chǎn)品研發(fā)及市場推廣的活動。

在《沒有匹配的研發(fā)組織，如何實現(xiàn)高效的產(chǎn)品研發(fā)》中，我曾非常強調(diào)了組織架構(gòu)在產(chǎn)品研發(fā)過程中的重要性，職責清晰是決定一個組織運轉(zhuǎn)是否順暢的基礎(chǔ)。同時也介紹了康威定律在IT架構(gòu)層面不可忽視的影響。在研發(fā)團隊承擔項目交付的一段時間里，我深刻的體會到職責錯位最終導(dǎo)致的是團隊間協(xié)作的不順暢以及過程中解釋的成本太高的各種問題。

我一直堅持認為，產(chǎn)品研發(fā)和項目交付是兩條不同的執(zhí)行模式，一個側(cè)重產(chǎn)品管理，一個側(cè)重項目管理；一個產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動，一個項目經(jīng)理驅(qū)動；一個關(guān)注長期價值，一個關(guān)注短期回報；一個自我迭代，一個客戶優(yōu)先；一個需要團隊穩(wěn)定，一個需要人員彈性。

所以用一個團隊承擔兩種職能，吃著碗里瞧著鍋里，事實證明啥都吃不好，產(chǎn)品上的要求會影響項目交付，一味的滿足項目交付讓你根本沒有精力按照產(chǎn)品思維執(zhí)行。如果公司要以產(chǎn)品研發(fā)為方向，就要設(shè)置穩(wěn)定的產(chǎn)品研發(fā)團隊，以預(yù)算控制，保證人員穩(wěn)定，盡量不要讓項目不停的搶占研發(fā)資源，才能保證產(chǎn)品輸出。

項目團隊可以基于市場需求動態(tài)增減，以利潤控制為主，項目開發(fā)人員在項目間歇可以適當支持產(chǎn)品研發(fā)。

總之，你想做產(chǎn)品，就要有意識的向產(chǎn)品研發(fā)傾斜資源，而不是讓產(chǎn)品研發(fā)天天去支持項目！

傳統(tǒng)的管理模式大家都習(xí)慣了部門層級的單線條管理方式，這也導(dǎo)致部門墻高筑，影響協(xié)同，而IT項目和研發(fā)又是高度協(xié)同的。高層以關(guān)注事情為核心，但基層以關(guān)注成長為核心，所以以事情為管理路線會導(dǎo)致技術(shù)資源分散，不利于技術(shù)能力的提升。

如果只考慮專業(yè)線的管理，以前端開發(fā)、后端開發(fā)等維度來管理，又讓產(chǎn)品線的人員變得不穩(wěn)定，從而缺乏責任感。所以結(jié)合IPD的研發(fā)管理體系，產(chǎn)品線和專業(yè)線矩陣管理，組建產(chǎn)品開發(fā)團隊（簡稱PDT）。

PDT是一個依產(chǎn)品線的建立而動態(tài)組織起來的實體組織，成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由PDT經(jīng)理全權(quán)負責。參加PDT的人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，只是被借調(diào)到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權(quán)將該人員退還給其原部門，并可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。

同時，對于相對穩(wěn)定、團隊有一定規(guī)模的PDT，也可以團隊自治，獨立管理，實現(xiàn)高度的敏捷。即IPD和敏捷兩種模式的融合。

對于產(chǎn)品從0-1的階段，特別是以項目孵化為主的階段，建議以組建項目開發(fā)團隊按照項目交付方式為主執(zhí)行，同時配備少量關(guān)鍵的產(chǎn)品研發(fā)崗位，負責推進產(chǎn)品孵化工作。

很多外包公司也想做產(chǎn)品，但往往毫無進展，大部分原因都是根本就沒重視設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)的組織，靠項目團隊就能把產(chǎn)品孵化出來，簡直就沒有可能。

上文我們也分析了項目更關(guān)注短期利益和效果，成本控制，進度控制是非常嚴格的，所以我們在設(shè)計技術(shù)架構(gòu)時一般會比較功利，這也間接的導(dǎo)致一個技術(shù)架構(gòu)的問題就是代碼耦合在一起，功能擴展性不足。而產(chǎn)品要滿足更多客戶的需求，對于系統(tǒng)的通用功能的抽象更強，要求的擴展性更高。

所以從技術(shù)角度來說，單一項目架構(gòu)≠產(chǎn)品架構(gòu)。

擴展性的產(chǎn)品架構(gòu)會帶來額外的項目成本和開發(fā)時間，但缺失擴展性設(shè)計的項目架構(gòu)后期轉(zhuǎn)化產(chǎn)品所帶來的成本可能更高（特別是經(jīng)過多個項目分化后），我見過很多做過多個項目后轉(zhuǎn)化做產(chǎn)品基本都要重新開發(fā)的案例，就是基于項目的架構(gòu)無法支撐產(chǎn)品的發(fā)展。

為了平衡技術(shù)架構(gòu)帶來的長期價值和當前成本，我們首先要本著以終為始的演化思維去推進產(chǎn)品發(fā)展。

首要建立分層的架構(gòu)體系，①實現(xiàn)技術(shù)框架和項目工程的分離，②實現(xiàn)平臺工程和項目工程的分離，③實現(xiàn)平臺工程、產(chǎn)品工程和項目工程的分離，根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇合適的分層架構(gòu)，上層依賴下層，上層的功能通過不斷抽象和擴展從而沉淀到下層，從而實現(xiàn)項目向產(chǎn)品，向平臺的轉(zhuǎn)化。

最后從企業(yè)發(fā)展階段這個角度來看產(chǎn)品發(fā)展，初創(chuàng)階段要孤注一擲，用一兩個項目孵化拳頭產(chǎn)品；發(fā)展階段可以節(jié)外生枝，拓展產(chǎn)品周邊的項目實現(xiàn)產(chǎn)品的完善；成熟階段要百花齊放，實現(xiàn)產(chǎn)品在更多場景的延展；衰退階段要推陳出新，拓展新項目，尋找新賽道，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

對了，我親自帶班的40天后臺產(chǎn)品經(jīng)理訓(xùn)練營，在10月26號第九期正式開班。限20人的小班級，班主任帶班。

《40天B端產(chǎn)品經(jīng)理訓(xùn)練營》開始報名，10月26日開班 

課程課表

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（可以試聽，再決定是否報名！）