京東產(chǎn)品經(jīng)理工作流程 大揭秘

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hello大家好，我是薛老板。最近遇到很多想做產(chǎn)品經(jīng)理的在校大學(xué)生以及社招想要轉(zhuǎn)行產(chǎn)品經(jīng)理的人。

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他們在下定決心之前會非常糾結(jié)，因為不知道產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程是什么樣子的，也就沒辦法判斷自己到底喜不喜歡這個崗位，所以遲遲不敢采取行動。

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這個視頻就跟大家簡單介紹一下京東產(chǎn)品經(jīng)理日常的工作流程是什么樣子的。

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其實，不同行業(yè)、不同公司、不同業(yè)務(wù)線、不同類型的產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程都會存在一定的差異，不能一概而論。接下來我說的工作流程，對絕大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都適用的，普適性比較高，這樣對于想做產(chǎn)品經(jīng)理的你來說可能幫助會更大：

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產(chǎn)品經(jīng)理工作流程

第一步：需求收集（也就是需求來源）

產(chǎn)品經(jīng)理一切工作的本源是：需求。所以我們從需求來源開始講產(chǎn)品經(jīng)理完整的工作流程。互聯(lián)網(wǎng)需求來源一般有以下幾類：

1、產(chǎn)品相關(guān)需求：產(chǎn)品經(jīng)理通過數(shù)據(jù)分析、用戶調(diào)研、競品分析等方法驗證通過的需求，這叫產(chǎn)品需求。

2、運營等業(yè)務(wù)部門提交的需求：比如以京東為例，服飾業(yè)務(wù)部/生鮮業(yè)務(wù)部/家電事業(yè)部的運營、采銷等人員出于提升業(yè)務(wù)指標(biāo)的角度會提出各種需求，這個一般叫做業(yè)務(wù)需求。

3、老板的需求：領(lǐng)導(dǎo)從外部合作的角度或者產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度也會給手下的產(chǎn)品經(jīng)理提一些需求，比如我還接到過大Boss和老板娘的需求。當(dāng)然在小公司，這種情況會非常常見，因為老板就是公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理。

4、Bug修復(fù)等技術(shù)方面的需求：在工作中修復(fù)BUG是一件比較常見的事情，影響面大的BUG會走緊急修復(fù)流程，也就是會為了修復(fù)一個BUG單獨上線一個版本，所以大家在七麥或者酷傳看產(chǎn)品的版本迭代記錄的時候，經(jīng)常會看到兩個版本間隔一兩天，迭代的內(nèi)容幾乎一致的情況，這種情況一般都是重大BUG的緊急修復(fù)。當(dāng)然還有一些技術(shù)自己的需求，比如系統(tǒng)改造、后臺優(yōu)化等需求。

二、需求池的管理

通過以上幾種方法收集到的需求會統(tǒng)一放到需求池中，此時就進入到第二階段：需求池的管理階段。需求池大家可以理解為所有需求的集合（包含待確認(rèn)、設(shè)計中、待排期、開發(fā)中、已上線等所有狀態(tài)的需求都會在里面），就類似于一個蓄水池。后面每個版本要做什么需求，都是從需求池里面撈取。

一般來說，使用execl表格管理需求池即可，按照各種需求狀態(tài)進行分類展示，就會非常清晰。當(dāng)然在有些公司所有產(chǎn)品經(jīng)理共同使用一個需求池，這時候就需要用到協(xié)作軟件的幫助了。

三、需求優(yōu)先級

剛才我們講到，所有的需求都會放到需求池里，所以需求會非常多，但是每個迭代的時間是有限的，也就是研發(fā)資源是有限的，比如現(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都講究敏捷迭代，也就是2周左右的時間上線一個新版本，在這么短的時間內(nèi)，可以做的需求會比較少。

所以導(dǎo)致我們只能從需求池中挑選出少量需求放到一個版本中開發(fā)，從而誕生了需求優(yōu)先級的概念，也就是先做什么后做什么。這個階段就是第三階段：優(yōu)先級的排定。

一個迭代中肯定優(yōu)先做優(yōu)先級高的需求！這是無可置疑的。

那如何排定需求優(yōu)先級呢？

一般來說有兩個場景：

1、從0到1設(shè)計一款產(chǎn)品

這就是我們涅槃計劃做得事情，帶著大家從0到1做一款產(chǎn)品出來。這時候需求來源基本上都是產(chǎn)品需求。建議大家去了解一下KANO模型，這個場景下的需求優(yōu)先級一般來說是：基本型需求>期望型需求>興奮型需求。

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2、在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上優(yōu)化

這種場景的需求來源會非常廣泛，可能之前講到的4種來源都會涉及，那如何排定需求優(yōu)先級呢？一般按照產(chǎn)品價值和實現(xiàn)成本兩個維度。

產(chǎn)品價值又可以分為兩類：業(yè)務(wù)價值和用戶價值。

• 業(yè)務(wù)價值：也可以稱為商業(yè)價值，體現(xiàn)在能給業(yè)務(wù)帶來多少收益。
• 用戶價值：對于使用者來說，能給他帶來的價值，比如說能減少操作步驟。

在這種方法下，優(yōu)先級的排序邏輯是：產(chǎn)品價值大實現(xiàn)成本低>產(chǎn)品價值大實現(xiàn)成本高>產(chǎn)品價值小實現(xiàn)成本低>產(chǎn)品價值小實現(xiàn)成本高。

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以上就是兩種非常常用的優(yōu)先級排定的方法。

四、需求確認(rèn)

當(dāng)梳理完需求優(yōu)先級之后，我們就挑選優(yōu)先級高的前幾個功能組成新版本/新迭代周期的需求列表中。需求列表也可以直接通過execl表格梳理。

梳理完需求列表之后一般要跟直屬領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面溝通一版，進入到第四個階段：叫做需求確認(rèn)。

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在這個階段要做好挨批、被懟的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)會從各個維度“挑戰(zhàn)”你需求的合理性。所以大家在找領(lǐng)導(dǎo)前一定要多思考幾遍，盡量多用客觀數(shù)據(jù)以及縝密的思維去說服領(lǐng)導(dǎo)。

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如果你成功的說服了領(lǐng)導(dǎo)，所有需求確認(rèn)通過，會進入到第五個階段：產(chǎn)品設(shè)計階段。

五、產(chǎn)品設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計階段會包含如下幾個小階段：

1、使用產(chǎn)品腦圖梳理產(chǎn)品/功能結(jié)構(gòu)框架，特別是對一些邏輯復(fù)雜的新產(chǎn)品/新功能，一定要畫腦圖。

2、使用產(chǎn)品流程圖梳理產(chǎn)品/功能核心業(yè)務(wù)邏輯。流程圖的梳理盡量詳細(xì)，各種異常場景的判斷一定要在流程圖中有所體現(xiàn)。對于涉及多個參與方的業(yè)務(wù)，可能還要梳理泳道圖。

3、使用墨刀/axure等原型工具輸出產(chǎn)品原型。原型是產(chǎn)品邏輯的可視化表現(xiàn)，也是產(chǎn)品經(jīng)理最最基本的基本功。當(dāng)然像策略產(chǎn)品經(jīng)理等特殊崗位是不需要畫原型的。

4、撰寫產(chǎn)品說明文檔（PRD）。PRD是產(chǎn)品詳細(xì)邏輯的最終呈現(xiàn)，也是內(nèi)部溝通的標(biāo)準(zhǔn)文檔，一定要把所有產(chǎn)品邏輯撰寫清楚。

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PRD撰寫完成之后就可以進入到第六個階段：需求評審階段

六、需求評審

需求評審是指產(chǎn)品經(jīng)理要向UI、交互、研發(fā)、測試等內(nèi)部人員講解產(chǎn)品邏輯，保證產(chǎn)品邏輯在內(nèi)部傳輸過程中不失真。

需求評審的過程中，有4點需要注意：

1、評審的時候，先講需求背景。即這一版本為什么要做這需求？做完以后預(yù)計會達到什么效果？讓相關(guān)參與方從心理上認(rèn)同做這件事的價值。

大家想一個場景，領(lǐng)導(dǎo)想讓你做什么事情的時候，是不是先給你畫個大餅？就是說做完這件事之后有什么什么好處，其實類似的作用。但是我們產(chǎn)品經(jīng)理這個不是畫大餅，預(yù)期效果都是經(jīng)過嚴(yán)格數(shù)據(jù)推導(dǎo)出來的。

2、在講具體需求的時候，按照對應(yīng)的責(zé)任人進行拆解。比如在講解功能A的實現(xiàn)邏輯時，我一般會說客戶端需要完成的內(nèi)容是1、2、3；服務(wù)端需要完成的工作是4、5、6；算法側(cè)的工作是7、8、9等等。

3、存在爭議的地方先記錄下來，評審結(jié)束后再細(xì)化。不然的話，會導(dǎo)致整個評審時間非常長，耽誤其他人的時間。

4、就是評審結(jié)束以后要追排期。即作為產(chǎn)品經(jīng)理你要盯著研發(fā)Leader，設(shè)計Leader，測試Leader讓他們出需求排期，以此保證項目按時上線。

七、項目管理

需求評審?fù)瓿芍?，項目?jīng)理會輸出詳細(xì)的項目排期表，當(dāng)然大部分公司項目經(jīng)理是由產(chǎn)品經(jīng)理兼任的。此時正式進入第七個階段：項目管理階段。項目所有相關(guān)人員會按照項目排期表有條不紊的協(xié)作。項目管理的詳細(xì)流程也跟大家簡單說一下：

八、數(shù)據(jù)分析

產(chǎn)品上線之后，進入到第八個階段：數(shù)據(jù)分析階段。上線之后產(chǎn)品經(jīng)理一定要做數(shù)據(jù)分析工作，以驗證產(chǎn)品/功能是否達到預(yù)期目標(biāo)。咱們剛才講到在需求評審的時候不是要向項目組的人說，項目上線后的預(yù)期目標(biāo)嗎？這時就到了驗證你當(dāng)時是不是吹牛的時候了。

如果數(shù)據(jù)達到預(yù)期目標(biāo)，產(chǎn)品經(jīng)理需要向全體組員發(fā)送產(chǎn)品上線數(shù)據(jù)報告，這個報告大家一定要發(fā)，因為任何一個版本的上線，都凝聚了項目組所有人員的心血，上線之后的數(shù)據(jù)表現(xiàn)理應(yīng)通知他們。

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如果數(shù)據(jù)不達預(yù)期，就要進行深入的分析內(nèi)在原因是什么，然后數(shù)據(jù)分析的結(jié)論很可能是下一迭代的需求來源，從而開始一個新的迭代周期。

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以上，就是絕大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理完整的工作流程，希望對大家有所幫助。我是薛老板，后續(xù)會持續(xù)輸出關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的相關(guān)視頻，期待大家的點贊、再看、轉(zhuǎn)發(fā)。

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