學(xué)習(xí)華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的正確姿勢 | IDCF
來源：數(shù)據(jù)不能承受之重 作者：石頭
前幾天在網(wǎng)絡(luò)上偶然翻出一篇1998年華為啟動內(nèi)部變革之初，聘請的IBM顧問在華為的一篇講話《IBM的變革》。
在如今看來，顧問其中的一些觀點并不一定適合華為。最典型的一點是關(guān)于建議IT外包方面的經(jīng)驗。記得，在信息化時代，企業(yè)將IT外包是一種非常普遍的做法。
事實上，華為也并沒有完全按照顧問的建議在華為落地執(zhí)行。而華為一直強調(diào)自建IT能力（不等于自己研發(fā)哦）。
本人之前更多的從IPD變革“歷史書”了解到華為IPD變革經(jīng)歷了“僵化、固化、優(yōu)化”的過程。
從上面的案例來看，在過去二十多年變革中，并非所有變革都采用“全盤西化”的策略。那究竟哪些是值得學(xué)習(xí)的，哪些是不值得學(xué)習(xí)的呢？
也許，如今國內(nèi)許多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中，也正面臨同樣的困惑。這也是我同樣在思考和探索的問題。
本文從“道、法、術(shù)、器”不同層面，分享自己的淺見，供朋友們參考。
道
道者，價值觀也。
根本之道：以客戶為中心
“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎(chǔ)?！?/span>
這不僅僅是華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐之道，更是華為一直堅持的生存之道。
前兩天有位朋友問我，為什么華為老強調(diào)口號？
我個人的理解是，“口號和理念在形式上看起來是相類似的。唯一不同的是，口號是喊給別人聽的，理念是說給自己人的。”
華為將“以客戶為中心”內(nèi)化在企業(yè)文化里，潛移默化的指導(dǎo)員工的行為。本來就是大道理，在此就不再講大道理，不如講些細(xì)節(jié)。
記得曾經(jīng)參加一次某海外代表處的自我批判大會。某銷售同事講述了上一年的親身體會，他所開拓的運營商客戶非常友好，在銷售同事的努力推動下，一下子采購了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的設(shè)備數(shù)量。待第二年再去客戶拓展時，不僅沒有得到訂單，反倒埋怨起客戶經(jīng)理來。
所以，在華為內(nèi)部強調(diào)，首先成就客戶。結(jié)合上面的例子，只有從幫助客戶提升業(yè)務(wù)量出發(fā)，而不是從自己銷售設(shè)備出發(fā)，才能做到雙贏。
在數(shù)字化時代，依然適用，甚至更加突出。華為CIO陶景文總對外介紹的華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道的“五轉(zhuǎn)”之首“轉(zhuǎn)意識”，首先強調(diào)的依然是“以客戶為中心”。
事實上，在數(shù)字化時代已經(jīng)形成基本的共識，企業(yè)已經(jīng)從過去的以產(chǎn)品為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)型之道：轉(zhuǎn)型常態(tài)化
華為任老板在2011年某次內(nèi)部大會上說，“公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散結(jié)構(gòu)。我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。”
眾所周知，華為自1998年引入IBM顧問公司，啟動IT戰(zhàn)略規(guī)劃。直至今天，華為的變革一直沒有中斷過。過去五年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革，對于華為來說，也只是變革過程中的其中一個階段而已。對于華為來說，變革的基本原則并沒有“顛覆性”的變化。改變的只是技術(shù)手段，有了更多的選擇。
即使如此，也不是為了變而變。
簡單回顧華為多年的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程?？梢躁割^數(shù)數(shù)讓華為不得不變的關(guān)鍵。過去二十年，銷售收入復(fù)合增長率接近20%；2001年從國內(nèi)走向海外；2005年，海外首次超過國內(nèi)；2012年開始了手機(jī)終端、企業(yè)業(yè)務(wù)等多業(yè)務(wù)形態(tài)。
簡單來說，華為過去業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)高速增長，業(yè)務(wù)形態(tài)多樣化，持續(xù)的變革是唯一的選擇。
數(shù)字化時代剛剛開始，數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展沒有成型的模式。正如愛迪生發(fā)明燈泡時，絕對想不到今天電力的使用如此多樣。
因此，面對數(shù)字化技術(shù)的不確定性，唯一的策略是“變”。華為如此，眾企業(yè)如此。只是對于華為來說，走過了過去20多年的變革歷程，相信有可取之處。
法
法者，戰(zhàn)略、方法、指導(dǎo)方針、思路，也是知識上的規(guī)則和規(guī)律。
在1997年的《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)——上海郵電－深圳華為管理研討會上的匯報》，任老板提出“建立和健全科學(xué)的管理體系”。據(jù)不完全統(tǒng)計，在1997~2018年任老板正式講話中，”管理體系“一詞，共出現(xiàn)了82次。
在通行的企業(yè)管理理論中，一般將企業(yè)管理演變分為三個階段：
經(jīng)驗管理階段 科學(xué)管理階段 文化管理階段
術(shù)
一方面是華為各領(lǐng)域的實際應(yīng)用的管理方法，無論是集成產(chǎn)品開發(fā)、財經(jīng)、人力資源等管理方法，也包括變革、IT、數(shù)據(jù)管理方法等等。
另一方面，華為內(nèi)部數(shù)字化業(yè)務(wù)應(yīng)用場景。最大的價值在于數(shù)字化技術(shù)在實際應(yīng)用場景中證明了可行性，而不是實驗室里的發(fā)明。
器
后記
