團(tuán)隊(duì)如何有效應(yīng)對越來越多的需求？

很多團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會感嘆：為什么需求總是像潮水一樣？我們也在做敏捷，但是為什么感覺快不起來呢？ 

業(yè)務(wù)提需求的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于研發(fā)的處理能力，需求的累積就像蓄水池一樣，越來越多是必然的結(jié)果。后續(xù)需求等待排期的壓力也會越來越大，導(dǎo)致研發(fā)不得不疲于奔命，依靠加班緩解這種緊張的局面。

靠加班終究不是解決問題的最佳方法。問題的關(guān)鍵是，這些需求池中的需求都是有價值的嗎？依據(jù)二八原則， 80%的價值是由20%的需求創(chuàng)造的，如果能有效篩選出20%的高價值需求，及早淘汰掉80%無價值或者低價需求，不僅能極大提升交付速度，同時可節(jié)省大量研發(fā)成本。

什么方式才能更有效的淘汰那些80%的無價值或者低價需求呢？ 

延遲決策， 在需要的時候才開始做，過早或者過晚都會造成浪費(fèi)。這是精益所強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時制（JIT, Just In Time） 。JIT是精益理論的重要組成部分。

過晚， 延誤了時機(jī)會造成利益的損失；但是在缺乏足夠有效信息或者真實(shí)反饋的情況下，僅憑借假設(shè)過早大批量的開始，同樣會造成巨大的損失?？梢韵胍幌?，有多少投入了研發(fā)大量精力和成本后上線的需求， 實(shí)際利用率很低或者收益率很低。

要做到JIT，就要舍棄那種一次性詳細(xì)計(jì)劃一個大盤子需求的思維，不僅周期長， 且存在浪費(fèi)。

推薦的做法是：開始只對少量緊急且高價值的需求進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)(其余需求適度進(jìn)行規(guī)劃)，然后快速進(jìn)入迭代開發(fā)（通常是前1-2個迭代） 。在1-2迭代進(jìn)行過程中，產(chǎn)品經(jīng)理會進(jìn)行3-4迭代（大致的時間范圍）的詳細(xì)方案設(shè)計(jì)。這期間會參考前面完成需求的反饋情況，及時作出增刪改的需求調(diào)整。如圖1項(xiàng)目實(shí)例：

這樣做的益處是：每次進(jìn)入開發(fā)前，都有調(diào)整需求的過程，使得需求更接近真實(shí)的場景，從而減少了開發(fā)資源的浪費(fèi)；另外，因迭代周期很短（通常2周），每次迭代開始前， 產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都不得不通過2/8原則進(jìn)行艱難的抉擇，進(jìn)入下一輪迭代的都是經(jīng)過篩選的高價值需求。

精益創(chuàng)業(yè)也表達(dá)了類似的思維。在進(jìn)入正式開發(fā)前，對業(yè)務(wù)模式的假設(shè)進(jìn)行快速輕量級的試錯與驗(yàn)證（過程中可能會有少量開發(fā)， 是以驗(yàn)證為目的）。在獲取一定的信息，保證基本可信度的前提下再進(jìn)入正式開發(fā)。這也是一個循環(huán)持續(xù)迭代的過程。如圖2： 

除了有效的篩選需求，能夠快速的交付需求才能算是理想的過程。

目前很多項(xiàng)目/需求的開發(fā)過程是這樣的：經(jīng)過長時間的BRD+PRD溝通、撰寫和評審， 需求給到研發(fā)團(tuán)隊(duì)，開始按照迭代持續(xù)交付，上線后再經(jīng)過較長時間的ROI驗(yàn)證。這樣的模式，好比一個人擔(dān)扁擔(dān)一樣，兩頭沉，盡管想快跑，但是整個人還是力不從心。

 這是一種畸形的敏捷模式，局部雖然得到優(yōu)化，但是整體的交付過程依然是緩慢的。 

真正的敏捷是從源頭開始，端到端全鏈路的敏捷。JIT已經(jīng)融入到敏捷思維中，從需求源頭就開始參與到敏捷的過程中。

上圖案例1可以看出，需求分析與需求開發(fā)不是順序進(jìn)行的，而是小批量、持續(xù)并行的：持續(xù)進(jìn)行需求篩選、持續(xù)迭代計(jì)劃、持續(xù)研發(fā)交付，這樣需求才能像流水一樣更快速的從源頭到用戶使用。

能夠有效的實(shí)施上述模式并非易事。實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)主要來自需求上游。

有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品可能會說，20% 的核心需求我需要， 那80%的非核心需求也不能舍棄。這里需要澄清的是， 剩余80%的需求并不是一刀切掉，需求的篩選是一個動態(tài)調(diào)整且持續(xù)的過程，每次都要篩選出20%高價值的需求，目的是每次開發(fā)交付的都是最接近業(yè)務(wù)場景或者最能獲得預(yù)期利益的需求。

還有一種客觀情況，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會承接多個條線業(yè)務(wù)方的需求，有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品之所以一次性規(guī)劃設(shè)計(jì)一個大盤子的需求，是為了能夠占住資源。然而鎖定資源、鎖定工期、鎖定工時、鎖定需求范圍，就算這些條件完全滿足了，交付出來的產(chǎn)品就能獲得預(yù)期的市場收益嗎？

JIT+敏捷模式是以價值為導(dǎo)向，以持續(xù)交付真正有用的功能為宗旨， 對上述約束（資源、工時、范圍、工期等）給予了靈活性，體現(xiàn)了很強(qiáng)的適應(yīng)性。在應(yīng)對資源競爭的情況時，有很多估算方法，可以估算一個大致的工作量、工期以及需要的資源，但不拿這些做考核團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)。每輪迭代團(tuán)隊(duì)都會以價值為目標(biāo)對約束做相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需要對這種模式下的變更有充分的理解和包容，給調(diào)整留有余地，保持靈活性，并實(shí)現(xiàn)從管控思維到適應(yīng)性思維的轉(zhuǎn)變，而不是僅盯住上線日期，最終目的是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。

綜上，JIT+敏捷模式如果能高效的執(zhí)行，需要打破業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和研發(fā)之間看不見的墻，需要建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，拋開那種契約式的思維，彼此信任，深度持續(xù)緊密配合。如果抱著“我這部分做完了， 剩下就是你的責(zé)任”這樣的思維，上述模式是跑不成的。