數(shù)據(jù)分析終極一問：多影響因素下，到底咋歸因？！
數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域有幾個經(jīng)典的終極難題。多影響因素歸因，絕對是其中最讓人頭大的。特別是臨近年底，品牌、售后、客服、供應(yīng)鏈、運營、產(chǎn)品、商品管理都會跑來，問：“今年業(yè)績不錯呀，那么問題便來了：今年公司多賺的10個億，到底幾個億歸功于品牌，到底幾個億歸功于供應(yīng)……請量化分析一下，謝謝”。
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那么，到底該怎么分析呢？今天我們詳細(xì)講解一下。
為啥這個問題是終極難題，只要做一個實驗，馬上便知道。
同學(xué)們可以親自試試哦
第一步：請閉上眼睛
第二步：回憶淘寶里最近買的一件商品
第三步：在腦海里回憶該商品的名稱、包裝、價格、品牌、客服小妹聲音……
第四步：睜開眼，告訴自己：我為這個商品付費的XXX錢，其中有X%是付給名稱，X%付給包裝，X%付費給商品上blingbling的廣告，X%付給快遞叔叔……
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答得出來不？
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不但很難答出來，估計很多同學(xué)連最近買的是啥都不記得了。
消費者不是所有消費都理性。
消費者不是所有商品都重視。
商家提供的品牌、服務(wù)、產(chǎn)品本身就是一個整體。
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因此站在消費者角度，這個問題從源頭上就不成立。特別是啤酒瓜子礦泉水一類的快消類產(chǎn)品。價格低，消費頻次高，沖動消費多，心情好了就買點，心情不好了也買點，因此很難講清楚。大宗耐用品，比如房子、車子可能思考的多一些，有一定概率區(qū)分出來，但是仍然很難量化到每個因素的得分（如果懷疑這點的，想象你結(jié)婚那一刻有多糾結(jié)，就秒懂了，哈哈）。
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那么問題來了：為啥明知道分不清楚，各個部門還一而再、再而三要求分家呢？
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這就觸及到問題的本質(zhì)：大家的屁股坐在哪里。
表象上看，多影響因素歸因，難在很難拆解數(shù)據(jù)。
本質(zhì)上看，多影響因素歸因，只是部門間分贓不均的結(jié)果。
每個部門都太急于證明自己的價值，總想努力跟業(yè)績指標(biāo)掛上聯(lián)系。
特別在年底，要為部門爭取獎金，要為明年爭取預(yù)算，分家的沖動就更高。
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因此，多影響因素歸因，本質(zhì)上是在衡量部門價值，這才是核心難點。
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很多同學(xué)會忽視這個核心問題，用一些簡單的數(shù)據(jù)方法處理。比如：把各個部門的費用設(shè)為x，把業(yè)績設(shè)為y然后懟一個線性回歸模型出來。然后把各個參數(shù)的系數(shù)視為貢獻大小。且不說，這么干，首先完全誤會了回歸模型的含義；其次，也沒有考慮分類變量和連續(xù)變量的問題。單純就結(jié)果本身，也會被人噴死。
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比如，算出來銷售的系數(shù)是2，供應(yīng)鏈的系數(shù)是1，那明年多找2倍的銷售，卻只提供1倍的商品，還能有這個銷售業(yè)績嗎？肯定不可能啊，有槍沒子彈??！部門之間分工合作，不是簡單的1+1=2的關(guān)系，這是常識。因此強行割裂部門間聯(lián)系，把不同分類的部門拉在一起評價，是注定要撲街的。
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因此，破局思路，在于從一開始，就應(yīng)該直接否掉這種一條公式打天下的想法。從部門工作性質(zhì)出發(fā)，建立科學(xué)的衡量機制，從而有效化解這種立功焦慮。
想破局，首先得分清各個部門的工作類型與貢獻方式（如下圖）
之后，就可以分門別類進行分析考察。
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軟支持類：放棄直接關(guān)聯(lián)銷售業(yè)績，按需分配。
軟支持的核心問題，在于不能自證清白。對于品牌宣傳而言，即使所有宣傳都帶連接，導(dǎo)流到購買頁面，也無法證明到底用戶購買是多大因為品牌，甚至這些年爆款打法、網(wǎng)紅帶貨，都在可以弱化品牌，突出產(chǎn)品功能和粉絲效應(yīng)。況且，至少6成以上的品牌宣傳，根本連帶貨鏈接都沒有（比如上市前的宣傳），就更無從談起了。客服、售后也同理，雖然顧客找上門來的時候，這兩者服務(wù)很重要。但是主動發(fā)起的客戶比例少，因此很難關(guān)聯(lián)整體業(yè)績。
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這種不做不行，做了說不清楚效果的事，最好直接按整體業(yè)績比例分配資源，考核自身的效果，而不是非要強行關(guān)聯(lián)銷售業(yè)績。
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比如根據(jù)產(chǎn)品生命周期/時間，配置宣傳力度（如下圖）宣傳能達成足夠市場認(rèn)知，覆蓋足夠人數(shù)（考核點擊、轉(zhuǎn)發(fā)、閱讀數(shù)等等）即完成任務(wù)。
比如客服、售后。根據(jù)業(yè)務(wù)總量分配資源和人力?？己吮旧矸?wù)滿意度，服務(wù)覆蓋率，從呼叫到響應(yīng)的速度，嚴(yán)重投訴/風(fēng)險事件的應(yīng)對速度，等等。做好本職工作及完成任務(wù)。
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硬支持類：考核。
硬支持類的考核就簡單清晰很多：供給到位，損耗降低。并且追求的是峰值控制與長期水平的下降。太過計較一城一地得失，反而容易定出來很死板的流程，搞出很多烏龍（如下圖）
硬拉動類：引入ABtest機制，提前預(yù)設(shè)目標(biāo)。
硬拉動類，屬于疊加buff的做法，因此必須事先設(shè)好控制變量，否則混在一堆因素里，事后根本無法拆分。比如事先設(shè)定好拉動的總目標(biāo)，事先測試方案效果，事中余留參照組，采集過程數(shù)據(jù)，這樣才能在事后做好區(qū)分。硬拉動類是可以評估的，問題總是出在：事先不做工作，事中不留參照，不踩數(shù)據(jù)。啥都沒有，事后能分析出來就見鬼了。
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核心流程：建立分級機制，深入分析影響。
核心流程里，銷售和產(chǎn)品互懟的事也很常見，但是這種互懟是可以分析出，到底過錯在誰那邊的。只要建立好分級機制，對渠道質(zhì)量、商品屬性進行打標(biāo)簽分析，監(jiān)控過程轉(zhuǎn)化率，是可以做深入分析的，因此核心流程盡量多做分析，不留扯皮空間（如下圖）
以上只是理想狀態(tài)下的建議，實際開工：
● 總有人想爭取更多資源，大喊：“品效合一！”“心智資源！”
●?總有人認(rèn)為客服售后沒必要，今年再扣他點費用？（從而引發(fā)服務(wù)部門的奮起反擊“老子也有貢獻！”）
●?總有人喜歡夸大自己貢獻，促銷活動效益寫的巨高，甚至比自然銷量還高。
●?總有人怕被追究責(zé)任，拼命往：沒有促銷！沒有支持！產(chǎn)品不給力上推責(zé)任。
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所以有關(guān)“到底每個部門貢獻多少，能不能具體到每一塊錢里幾毛幾分是誰來的”的議題，永遠不會停下來。
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加之，總有新入行的數(shù)據(jù)分析師，認(rèn)為只要懟幾個數(shù)據(jù)進線性回歸或者因子分析模型，就能算個參數(shù)出來讓每個部門滿意。所以這種來來回回扯皮的事，還會延續(xù)很多很多年，哈哈哈。
類似的數(shù)據(jù)分析千古難題，還有很多：
● 為什么ABtest中實驗有效，投產(chǎn)沒效，到底怎么測得準(zhǔn)！
●?自然增長率要怎么計算，才是全宇宙最公平合理的！
●?用戶心智資源的開發(fā)與認(rèn)知深度的變化，如何衡量！
●?銷售預(yù)測，到底怎么才能預(yù)測100%精準(zhǔn)！
●?……
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每一個問題，都是表面看似數(shù)據(jù)分析，背后是人心貪婪，推過攔功。業(yè)績好了就說是自己做的，業(yè)績不好就甩給外部各自因素，內(nèi)部各種無法量化的因素，以圖自保。實在不行就說是數(shù)據(jù)分析能力不行，你咋不早點預(yù)測出來呢！做數(shù)據(jù)分析的同學(xué)們，要對這些問題有足夠清晰的認(rèn)知，不要輕易上當(dāng)哦。就比如看似最簡單的：自然增長率怎么算，到底咋算才能讓業(yè)務(wù)部門服氣呢？
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