拼多多 vs 淘寶的一些產(chǎn)品邏輯對(duì)比（有點(diǎn)干）

引子：任何產(chǎn)品設(shè)計(jì)的邏輯、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)分工的邏輯，都離不開更大的背景，本文提到的背景包括——技術(shù)（數(shù)據(jù)/算法）發(fā)展、平臺(tái)和商家的權(quán)力之爭、商品的供需平衡……

前段時(shí)間，和一位剛離職的pdd產(chǎn)品經(jīng)理聊天，我們從“商品管理”系統(tǒng)——淘寶當(dāng)年做的“前后臺(tái)類目拆分”——聊起，以此為基礎(chǔ)，一起做了一些延展的思考，以下，想到哪說到哪。

注：對(duì)“前后臺(tái)類目拆分”感興趣可以參考《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理：案例版》的商品管理系統(tǒng)案例。

—— 產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)與分工 ——

他提到個(gè)很有意思的點(diǎn)，pdd的基層產(chǎn)品/管培生都要負(fù)責(zé)一個(gè)小閉環(huán)（比如某個(gè)小類目），商品，商家，流量，用戶和運(yùn)營等相關(guān)的產(chǎn)品都要做，讓一個(gè)新人負(fù)責(zé)這樣的任務(wù)，背后得有相當(dāng)完善的決策支持系統(tǒng)，這在很多公司不可想象。

這樣做的結(jié)果是，上一層老板可以管20人左右，因?yàn)橄聦倥龅降膯栴}相對(duì)同質(zhì)，無非是類目不同，而類目的業(yè)務(wù)理解，都被數(shù)據(jù)簡化了（有點(diǎn)像字節(jié)做內(nèi)容，可以用算法/數(shù)據(jù)解決文化差異問題）。

古典電商的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，最開始分工時(shí)，常規(guī)會(huì)按照商品，會(huì)員，交易，營銷，商家等模塊這樣分的，這時(shí)候，產(chǎn)品的頭能管7~8個(gè)下屬已經(jīng)是極限了，畢竟每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的事情差異極大。

從組織角度，pdd那樣是更有效的分工產(chǎn)生的“效率”么？我再一琢磨，也不對(duì)，總有人要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品，比如交易流程類的產(chǎn)品，這種吧？

再交流，確實(shí)有，但，這一層是研發(fā)主導(dǎo)的。

于是，pdd的部分研發(fā)有點(diǎn)像古典電商的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理（管培生/新人）有點(diǎn)像一個(gè)小的業(yè)務(wù)（類目）負(fù)責(zé)人，而古典電商中，類目負(fù)責(zé)人的“業(yè)務(wù)專家”、“懂行業(yè)”、“懂商品”的能力被數(shù)據(jù)算法替代了大部分。

可以說，pdd充分利用了技術(shù)的發(fā)展，適配了產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)與分工。這也合理，算是一個(gè)行業(yè)自然發(fā)展的結(jié)果——越來越多的基礎(chǔ)設(shè)置固定下來，可以交給偏技術(shù)側(cè)的人。

“需求基本上已經(jīng)討論清楚了，過了試錯(cuò)階段，有了行業(yè)公認(rèn)的（階段性）最佳實(shí)踐”，就可以交給研發(fā)的人了，早期古典電商的底層交易、商品、營銷管理等由產(chǎn)品人來主導(dǎo)，是因?yàn)槟菚?huì)兒確實(shí)在探索，沒有先行者，各種線路的選擇尚未確定、業(yè)務(wù)不斷在演化。

注：當(dāng)然，在老板眼中，誰叫“產(chǎn)品經(jīng)理”并不重要，關(guān)鍵是如何分工、如何匹配人才，更有利于成事。

—— 關(guān)于營銷產(chǎn)品 ——

產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)演化過程，也同步形成了權(quán)和利的分配，對(duì)淘寶來說，產(chǎn)品經(jīng)理漸漸地往后走，關(guān)注系統(tǒng)，而把面向用戶的事情交給了運(yùn)營。我們通過一個(gè)例子來理解這種差異，比如做大促的邏輯——

平臺(tái)要做活動(dòng)，運(yùn)營人員設(shè)定條件，商家報(bào)名，運(yùn)營確認(rèn)（這是當(dāng)年，現(xiàn)在的邏輯不清楚）。

而pdd的邏輯是“算法決定哪些商品中標(biāo)，商家確認(rèn)要不要參加（當(dāng)然老是不參加肯定有“懲罰”）”。

前者，主動(dòng)權(quán)在運(yùn)營人員、在商家，或者說，依賴人的經(jīng)驗(yàn)；而后者，主動(dòng)權(quán)在擁有數(shù)據(jù)的平臺(tái)、在算法。

淘寶當(dāng)年的做法錯(cuò)了么？也沒有，“那時(shí)候需要運(yùn)動(dòng)式的大促，向外部釋放電商（相比于線下零售）的先進(jìn)訊號(hào)”。另一方面，淘寶手里也沒有足夠多的數(shù)據(jù)、技術(shù)層面也沒有足夠牛的算法來幫商家做決策，淘寶有理由認(rèn)為大的品牌商/零售商比淘寶更懂零售。

而和商家溝通這種事情，似乎那個(gè)崗位抬頭叫“運(yùn)營”的人，比“產(chǎn)品”更擅長。

雙十一這種大促以及與之匹配的營銷中心復(fù)雜功能（我還參與過建設(shè)……），就是這種階段性需求帶來的，任何一個(gè)營銷規(guī)則/設(shè)定的背后，都有當(dāng)時(shí)的道理（很多是把大商家的線下玩法給線上化，而不是“電商 Native”），后續(xù)也都會(huì)轉(zhuǎn)化為某些員工的權(quán)和利，權(quán)力/利益結(jié)構(gòu)形成了以后，就很難改變。

每條規(guī)則/設(shè)定，都是小步快跑、產(chǎn)品探索、“先趕緊滿足業(yè)務(wù)需求”的產(chǎn)物，漸漸地就臃腫不堪，給大家看一眼2010年我總結(jié)的“營銷工具的關(guān)系”

1．淘寶vip和店鋪vip互斥（產(chǎn)品經(jīng)理A負(fù)責(zé)）；

2．抵價(jià)券、滿就送、搭配減價(jià)、店鋪優(yōu)惠券，這幾個(gè)之間可以疊加，與1可以疊加（產(chǎn)品經(jīng)理A負(fù)責(zé)）；

3．限時(shí)打折只能立即購買，不能加入購物車，和1、2、4互斥（產(chǎn)品經(jīng)理B負(fù)責(zé)）；

4．定向優(yōu)惠，與1、2、3互斥（產(chǎn)品經(jīng)理C負(fù)責(zé)）；

5．商城積分、現(xiàn)金紅包相當(dāng)于現(xiàn)金，可以疊加1、2、3、4上（產(chǎn)品經(jīng)理D負(fù)責(zé)）；

這玩意演化2、3年，變成了“營銷平臺(tái)”，有了架構(gòu)，分了層次，希望“高內(nèi)聚松耦合”，如下圖（圖片來自《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理·案例版》）。

它再演化十年，可不就成“屎山”了么，當(dāng)然，這是情緒化的說法。

但，產(chǎn)品本身越來越復(fù)雜，需要的產(chǎn)品經(jīng)理也就越來越多，大家每人負(fù)責(zé)一小塊，深陷其中，在這團(tuán)亂麻中動(dòng)彈不得，花越來越多的精力研究復(fù)雜的、牽一發(fā)而動(dòng)全身的解決方案，或者說，“屎上雕花”，自然也就離用戶（的問題）越來越遠(yuǎn)。

此處補(bǔ)充二例：

多年前，天貓某類目的運(yùn)營，想在商品detail頁加個(gè)小模塊，要先找負(fù)責(zé)此類目的產(chǎn)品經(jīng)理1，然后1再去找天貓商品系統(tǒng)的產(chǎn)品2，2再要去找淘寶主站負(fù)責(zé)商品的產(chǎn)品3，3可能還要去找什么中臺(tái)的產(chǎn)品4……

淘寶搜索有160位產(chǎn)品，而其他大廠的搜索都是幾十位（具體是哪一年沒考證），這類錯(cuò)綜復(fù)雜，層層嵌套、模塊間耦合嚴(yán)重的產(chǎn)品架構(gòu)，是因，也是果。

這種做產(chǎn)品的模式，在市場競爭沒那么激烈的時(shí)候，也還好，你甚至可以把這種復(fù)雜的架構(gòu)稱為“護(hù)城河”，不過，一旦受到?jīng)_擊，就難以快速調(diào)整。

結(jié)果我們看到，離用戶更近的運(yùn)營人員做了越來越多的決策（他們其實(shí)更像經(jīng)典意義上的產(chǎn)品經(jīng)理？？？），隨著技術(shù)的發(fā)展，終有一天，他們會(huì)被數(shù)據(jù)和算法打敗。

擴(kuò)展閱讀：@劉飛 阿里沒有產(chǎn)品

如果你回到過去，能扮演上帝來“提前規(guī)劃”么？這個(gè)問題，我們在2010年前后問過俞軍老師——淘寶是不是應(yīng)該有一位產(chǎn)品總架構(gòu)師？

答：應(yīng)該有，但沒有人有能力做。

pdd則又演了一次沒有歷史負(fù)擔(dān)的角色，在十幾年后做，可以直接上更優(yōu)的策略，如果有人可以給我分享pdd更具體的產(chǎn)品策略，歡迎私信聯(lián)系。

回到這兩種做活動(dòng)的邏輯，也體現(xiàn)了平臺(tái)與商家的（決策的）信息成本變化，決策權(quán)漸漸從商家（+運(yùn)營）轉(zhuǎn)移到了平臺(tái)（+算法）。

—— 關(guān)于商家管理 ——

相對(duì)于淘寶，pdd自主分發(fā)的流量比較多，商家分發(fā)（買量，做優(yōu)化）的比較少，原因也是類似。商家決策，雖可短期讓pdd得到廣告費(fèi)，但售賣的商品未必是pdd最想要的。

那短期沒賺到的廣告費(fèi)怎么辦？我們設(shè)想一下，如果漸漸有了對(duì)商家和消費(fèi)者兩端的（名義的，或直接的）定價(jià)權(quán)，還會(huì)在乎廣告費(fèi)么？畢竟，廣告費(fèi)只是這兩個(gè)定價(jià)只差的一小部分而已。

當(dāng)pdd有了對(duì)全站用戶/流量的理解之后，通盤分發(fā)的效率會(huì)大大提升，再往后演化，商家這個(gè)角色會(huì)被數(shù)據(jù)和算法越來越多的替代，決策權(quán)越來越少，最后僅保留生產(chǎn)和履約這兩個(gè)較重的、和物理實(shí)體打交道的職能。

所以，相比于商品管理，商家管理沒那么重要，可以“以品帶商”，舉例子，做“新人專享”的0.01元商品時(shí)，可以算出哪些是爆品，然后讓有這個(gè)品的商家參與，提供幾百個(gè)，這時(shí)候，pdd是明顯的甲方。

到具體和商家的互動(dòng)，每個(gè)人采取的方式不一樣，有人對(duì)商家非常狠，會(huì)有類似“你不做，有的是人做”的想法，也有人會(huì)低聲下氣的求商家，但為了可持續(xù)發(fā)展，肯定還是要共贏，和商家平等溝通，在互信的基礎(chǔ)上合作。

對(duì)比一下古典電商，還是挺依賴商家的，商家管理的做法更偏“賦能”，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，商家確實(shí)比平臺(tái)更懂消費(fèi)者。之前寫的一篇相關(guān)話題，供展開。

用戶生態(tài)分析：拼多多的“用戶狂想”與阿里的“商家夢”

……

—— 最后聊點(diǎn)感性的 ——

先聊到這兒，這似乎又是一個(gè)“創(chuàng)新者的窘境”，系統(tǒng)在發(fā)展過程中，為了階段性需要砌起來的“承重墻”，后續(xù)成了擴(kuò)建改建的阻礙。 

生命演化史上，每一次大滅絕，都會(huì)干掉很多的上一代霸主，也會(huì)有很多生物抓住機(jī)會(huì)變成主角。對(duì)特定環(huán)境的過度適應(yīng)（overfit），是一種為了短期利益而犧牲長遠(yuǎn)的做法，如何成為“活化石”？生命和商業(yè)世界都已經(jīng)給了我們很多參考答案，但也僅供參考而已。

而對(duì)pdd，將來也會(huì)成熟、老去，也會(huì)碰到顛覆者。關(guān)于pdd將來最可能因何而敗，歡迎討論。

我能想到的一個(gè)挑戰(zhàn)是：能不能準(zhǔn)確判斷出商家群體何時(shí)被“壓”到頭了，產(chǎn)能紅利不再了，然后克服慣性調(diào)整策略。

結(jié)尾了，說點(diǎn)感性的，個(gè)人還是很遺憾阿里期待的大面積“消費(fèi)升級(jí)”沒有到來，畢竟那關(guān)乎著我們每個(gè)人的生活品質(zhì)。而“低價(jià)”的社會(huì)偏好，到底是不是一個(gè)大麻煩呢——

偏好低價(jià)的商品，并且認(rèn)為低價(jià)是政治正確，是對(duì)消費(fèi)者好，這使得商家開始卷價(jià)格，成本低的商家在競爭中獲勝，而員工工資就是成本的一大塊，于是裁員、降薪，大家更沒錢了，更偏好低價(jià)商品……

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蘇杰（iamsujie），產(chǎn)品創(chuàng)新顧問，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》系列4本書的作者，阿里前8年產(chǎn)品經(jīng)理，集團(tuán)產(chǎn)品大學(xué)負(fù)責(zé)人，良倉孵化器創(chuàng)始合伙人。如需產(chǎn)品經(jīng)理/產(chǎn)品思維/產(chǎn)品創(chuàng)新相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)咨詢服務(wù)，歡迎聯(lián)系這個(gè)微信（13758212411）。