強(qiáng)大的組織，都具備這4大能力
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大家好，我今天想和大家分享一下阿里三板斧背后的機(jī)制。尤其是老板在企業(yè)管理中到底在思考什么？怎樣才能跟他更好地對(duì)話？
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變化的世界，不變的挑戰(zhàn)
1.環(huán)境和觀念的改變
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社會(huì)環(huán)境的變化：從原來(lái)的穩(wěn)定變得越來(lái)越復(fù)雜多變，不確定性越來(lái)越高。
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創(chuàng)業(yè)目的的變化：老一代人創(chuàng)業(yè)是為了謀生，而現(xiàn)在90后、95后創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)理想。他們不再是為了賺錢，而是希望和大家一起實(shí)現(xiàn)某種理想，吸引那些有共同愿景、共同理想的人加入，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
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組織管理的變化：從原來(lái)的強(qiáng)管控慢慢地往協(xié)同共創(chuàng)的方向走，這會(huì)對(duì)HR的工作帶來(lái)很大變化。因?yàn)槲覀円鶕?jù)變化做出快速響應(yīng)，尤其是今年，誰(shuí)反應(yīng)得快，誰(shuí)就發(fā)展得好。
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2.企業(yè)面臨的3大挑戰(zhàn)
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在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，管理不僅是激發(fā)活力的過(guò)程，還要有更好的個(gè)體，更好的組織。如果每個(gè)人都能夠成長(zhǎng)、發(fā)展，一定會(huì)帶來(lái)好的組織。
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企業(yè)是由人構(gòu)成的組織，挑戰(zhàn)依然存在。因?yàn)槿耸亲畈环€(wěn)定的生產(chǎn)要素，不像生產(chǎn)設(shè)備那樣可以被數(shù)據(jù)衡量。人在心情好時(shí)，可能干得非常好；心情不好，就不一定了。
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挑戰(zhàn)一：人才不夠用
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人才招不到、留不住。好不容易招來(lái)一個(gè)人，由于管理者不重視，導(dǎo)致人才的流失。業(yè)務(wù)也可能會(huì)遇到能力的瓶頸，缺少業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才。
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挑戰(zhàn)二：管理能力弱
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主要體現(xiàn)在管理層的能力不足；培訓(xùn)沒有效果；管理層貌合神離，本該肩并肩作戰(zhàn)，結(jié)果變成面對(duì)面談判。
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挑戰(zhàn)三：組織跟不上
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體現(xiàn)在溝通不順暢、決策沒結(jié)果、激勵(lì)不到位。
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為什么獵頭行業(yè)活得很好，但沒有獵頭行業(yè)的巨頭？因?yàn)樗恍枰貏e牛，就可以將生意做得很好。獵頭行業(yè)、咨詢行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都不夠激烈，競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)一定會(huì)產(chǎn)生巨頭。
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企業(yè)發(fā)展的底層邏輯
1.企業(yè)成長(zhǎng)階梯
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很多企業(yè)的成長(zhǎng)是呈階梯性的，也叫非連續(xù)性成長(zhǎng)。
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階段一：10人規(guī)模，生存階段。
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很多公司都在學(xué)華為、學(xué)阿里，但要注意學(xué)其成長(zhǎng)階段，如果規(guī)模不匹配，很容易失敗。因此，不要輕易從阿里、華為挖人。如果公司只有兩三百人，不要挖擁有上萬(wàn)人的企業(yè)的人，因?yàn)槊總€(gè)階段所面臨的問(wèn)題不一樣。
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階段二：百人規(guī)模，過(guò)億收入。
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這個(gè)階段大概人均一百萬(wàn)左右的收入，不同的企業(yè)不太一樣。例如教培行業(yè)，平均人效只有30多萬(wàn)，和餐飲差不多。在此階段，有4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
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① 業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)性。在創(chuàng)始階段，驗(yàn)證商業(yè)模式后，一定要打磨出快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品。產(chǎn)品是對(duì)的，一定會(huì)快速增長(zhǎng)。如果你每天擔(dān)心的是團(tuán)隊(duì)會(huì)跟不上，就說(shuō)明商業(yè)模式是成功的。
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② 組織要規(guī)范化。流程、分工、技能，一定要有標(biāo)準(zhǔn)。
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③ 人才可以復(fù)制。一旦有人離職，可以很快找到人補(bǔ)位，只要按照標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行就可以。
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④ 治理模式：人治+法治。通常情況下，是老板說(shuō)的算，然后有一定的制度。
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階段三：千人規(guī)模，十億營(yíng)收。
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① 業(yè)務(wù)延展性。業(yè)務(wù)要圍繞客戶需求進(jìn)行延展，如何找到新業(yè)務(wù)？組織能力的溢出是新業(yè)務(wù)誕生的重要來(lái)源。如果組織能力沒有溢出，新業(yè)務(wù)無(wú)法延展。
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假設(shè)要開發(fā)第二曲線或第二業(yè)務(wù)，老板即使不操心第一個(gè)業(yè)務(wù)，也依然很好地增長(zhǎng)，此時(shí)，就可以開發(fā)第二曲線。假設(shè)老板一撤，第一個(gè)業(yè)務(wù)就開始下滑，說(shuō)明這個(gè)業(yè)務(wù)還不行，組織沒有構(gòu)建起來(lái)。
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我們作為HR的職責(zé)是什么？復(fù)制一個(gè)“老板”，弱一點(diǎn)沒關(guān)系，只要能夠帶動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)就可以了。否則，很難進(jìn)行業(yè)務(wù)延展。
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馬云的淘寶為什么能夠成立？因?yàn)樗麜?huì)花很多精力去選人才、找人才，B to B的業(yè)務(wù)有人帶著往前狂奔，這就是關(guān)鍵。
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② 組織體系化。很多東西可以串聯(lián)起來(lái)，相互之間形成一套強(qiáng)力咬合的系統(tǒng)。
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③ 人才梯隊(duì)升級(jí)。老革命分子可能會(huì)跟不上，所以要招一些人，做梯隊(duì)建設(shè)，否則，組織就會(huì)卡在那里。大多數(shù)企業(yè)都是組織跟不上業(yè)務(wù)，這很正常。像阿里、華為這樣能夠催生業(yè)務(wù)的企業(yè)是極少數(shù)。騰訊靠流量不成，搞電商每次都失敗，于是就不自己干了，將超大流量轉(zhuǎn)讓后再投資，如此做組織是另外一種方式。
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④ 治理模式：法治+人治+文治。法治往前提，人往后移一點(diǎn)，靠制度來(lái)管理。因?yàn)檫@個(gè)階段老板說(shuō)得不一定算。企業(yè)文化在這個(gè)階段要發(fā)揮作用。
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階段四：萬(wàn)人規(guī)模，百億營(yíng)收。
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① 業(yè)務(wù)生態(tài)化。要做到百億營(yíng)收，業(yè)務(wù)之間要形成串聯(lián)，相互之間可以加持。不同階段做不同的事，業(yè)務(wù)生態(tài)化不能隨便做，否則就會(huì)像樂視那樣。
生態(tài)不是打造出來(lái)的，而是長(zhǎng)出來(lái)的。但是在這個(gè)階段，找串聯(lián)關(guān)系時(shí)還要圍繞客戶價(jià)值。
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② 組織社會(huì)化。所謂社會(huì)化，也就是人開始有一定流動(dòng)性，就像社會(huì)一樣。
通常情況下，員工達(dá)到萬(wàn)人規(guī)模時(shí)，就不能再利用基礎(chǔ)的公司治理模式了。因?yàn)樗巧鐣?huì)的一個(gè)分子，而且對(duì)社會(huì)的影響越來(lái)越大。內(nèi)部治理也如此，管理模式就像國(guó)家治理一樣，復(fù)雜度很高。因此，不能隨便學(xué)阿里現(xiàn)在的模式，因?yàn)槟悴痪邆溥@樣的土壤。
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③ 人才跨行業(yè)升級(jí)。原有行業(yè)可能無(wú)法滿足你的訴求。成為行業(yè)的佼佼者后，行業(yè)內(nèi)的人才已經(jīng)不足以支撐它再往上發(fā)展，因此必須要從其他公司挖掘，才能夠讓它進(jìn)一步跨越。
天貓做到一定程度后，互聯(lián)網(wǎng)電商也沒有足夠的人，從很多其他行業(yè)跨界挖掘人才，讓組織更好地成長(zhǎng)。
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④ 治理模式：文治+法治+人治。此階段的治理模式順序又變了，因此，不同階段，我們的著力點(diǎn)也不同。
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2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力層次
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如今，HR必須面對(duì)的組織和業(yè)務(wù)的在線化、數(shù)字化和智能化，這是大的趨勢(shì)。因此，我們要關(guān)注企業(yè)面臨的各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)。其中，競(jìng)爭(zhēng)的層次是不一樣的。
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① 產(chǎn)品
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最淺層的是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)?？恳粋€(gè)爆款打下半壁江山，容易被學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)的公司反超。華為就很厲害，它通常不是靠創(chuàng)新，而是靠強(qiáng)大的組織能力反超，這是它的一個(gè)特點(diǎn)。
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② 人才
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好的產(chǎn)品是好的人才做出來(lái)的，只要人才足夠優(yōu)秀，就一定能夠做出好產(chǎn)品。正面就是一個(gè)領(lǐng)軍人才能夠影響一塊業(yè)務(wù)。因此，在招人時(shí)不要招下面的人，反而把精力和時(shí)間放在招上面的人上。
好的領(lǐng)軍人才，既能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，也能讓業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。但有一個(gè)缺點(diǎn)，核心人才出走，甚至成為對(duì)手。這也是我們面臨的挑戰(zhàn)之一。
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③ 文化
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好的人才是被好的文化和土壤培育、吸引來(lái)的。所以，真正厲害的是文化。文化是難以被模仿的，它可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。但文化也有兩面性，成也文化，敗也文化。
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所有的組織變革和升級(jí)，難就難在這里。正如舊城改造比建一座新城難很多。因?yàn)榕f城改造需要打破很多東西。但更重要的是，優(yōu)秀的文化能夠帶來(lái)優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才一定會(huì)帶來(lái)好的成績(jī)。
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3.企業(yè)發(fā)展要素
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戰(zhàn)略、組織、人才、文化。其中，文化是一個(gè)指數(shù)級(jí)的關(guān)系。好的戰(zhàn)略洞察、好的方向，能夠吸引好的人才，人才和戰(zhàn)略匹配需要組織體系，文化能夠起到牽引和加持的作用。這些都與HR的日常工作相關(guān)，關(guān)鍵在于我們能否干好。
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企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)循環(huán)。從理論上來(lái)說(shuō)，好的戰(zhàn)略能夠吸引好的人才，好的人才能夠帶來(lái)好的組織，好的組織能夠繼續(xù)加持好的戰(zhàn)略，這會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)，是正向增強(qiáng)關(guān)系，但它不是自然發(fā)生的。如果不去吸引和培養(yǎng)人才，戰(zhàn)略再好也不會(huì)自然發(fā)生。
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因此，我們需要花大量的時(shí)間和精力去吸引和培養(yǎng)人才。但這些人才不一定與組織匹配。所以，我們要對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)和賦能，從而讓他們來(lái)支撐組織發(fā)展。
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當(dāng)然，組織也不一定能夠支撐戰(zhàn)略。一開始也許可以，但后來(lái)可能成為反作用力。所以，我們要不斷進(jìn)行調(diào)整升級(jí)，以支撐戰(zhàn)略正向滾動(dòng)。
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馬云最關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略能不能落地，文化能不能傳承，人才能不能發(fā)展。只要這三個(gè)要素能把握好，公司就可以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。
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構(gòu)建更好的組織
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1.四大組織能力
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組織能力，是實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值目標(biāo)的能力。一般來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的組織都具備這4大能力。
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① 獲客
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所有的企業(yè)都在獲客，也就是觸達(dá)和轉(zhuǎn)化客戶。老板想的是如何更快、更低成本、更高效地獲取客戶，接下來(lái)是如何更好地獲取客戶，用什么品牌投放方式、用什么市場(chǎng)方式、用什么銷售渠道。
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定位不一樣，選擇不一樣。找吳曉波、羅永浩帶不了貨，因?yàn)樗麄儾皇卿N售，但找李佳琪可以。
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因此，獲客有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——Branding（品牌）、Marketing（市場(chǎng)）、Sale（銷售）。
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② 交付
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當(dāng)獲取了足夠客戶后，要滿足客戶需求進(jìn)行交付。這個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)制造、交付、服務(wù)，如何穩(wěn)定、快速交付，保證質(zhì)量，這是另一個(gè)能力的要求。
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特斯拉以及國(guó)內(nèi)的幾個(gè)造智能車的企業(yè)都有交付的問(wèn)題。訂單在那等著，但產(chǎn)能跟不上。產(chǎn)能跟不上，就會(huì)被替代。
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HR需要提升組織能力，但有一個(gè)瓶頸。交付能力強(qiáng)了，就會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存，營(yíng)銷端產(chǎn)生壓力；當(dāng)營(yíng)銷能力強(qiáng)了，就會(huì)有訂單的積壓。就像蹺蹺板一樣，永遠(yuǎn)沒有停下來(lái)的那一刻，除非你不發(fā)展。
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HR需要找到公司的短板在哪里，是系統(tǒng)問(wèn)題，還是領(lǐng)導(dǎo)人的能力問(wèn)題。如果是人的問(wèn)題，趕緊換一個(gè)對(duì)營(yíng)銷、品牌擅長(zhǎng)的人，如果換了好幾個(gè)人還是不行，可能是背后的系統(tǒng)問(wèn)題了。
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③ 調(diào)控
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接下來(lái)就是調(diào)控，如何提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)如何更好地協(xié)同、組織如何更好地服務(wù)人才、如何更好地激勵(lì)。
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我們經(jīng)常說(shuō)的賦能機(jī)制、協(xié)同機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，是讓每個(gè)人能夠有最大化的產(chǎn)出。傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、教培行業(yè)都一樣。
如果你生產(chǎn)的是服裝，要采購(gòu)布料，生產(chǎn)設(shè)計(jì)；如果是教培行業(yè)，老師就是原材料，培養(yǎng)老師的過(guò)程就是生產(chǎn)過(guò)程，老師講課就是交付過(guò)程，產(chǎn)品是服務(wù)；如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，寫代碼的工程師就是車間工人，虛擬產(chǎn)品也一樣。所有企業(yè)都面臨這些挑戰(zhàn)。
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④ 創(chuàng)新
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創(chuàng)新，是企業(yè)未來(lái)生存和發(fā)展的需要?？蛻粲肋h(yuǎn)滿足不了，就如iPhone 4剛推出時(shí)很好、很驚艷，現(xiàn)在，誰(shuí)再達(dá)不到iPhone 4那樣的水平，只會(huì)被嘲笑，因?yàn)橄M(fèi)者的需求變了，市場(chǎng)不一樣了。
所以，要不斷地有新產(chǎn)品，而且制度和組織管理也要不斷創(chuàng)新，這是剛需。
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管理者要讓組織能力不斷構(gòu)建起來(lái)。獲客能力不行，就提升獲客能力；交付能力不行，就提高交付能力；效率不行，協(xié)同不好，就去提高效率和協(xié)同。面向未來(lái)，我們必須要有創(chuàng)新，這就是我們每天的工作。
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2.抓住組織關(guān)鍵要素
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組織能力的提升，圍繞人才有幾個(gè)關(guān)鍵要素。
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① 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
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任何一個(gè)企業(yè)都要把目標(biāo)定好，包括愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位目標(biāo)。
目標(biāo)非常重要，它取決于目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否對(duì)齊。績(jī)效考核最后打分時(shí)產(chǎn)生分歧，就是目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)沒有弄好。因此，每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)，一定要清楚標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是什么。
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② 關(guān)系和流程
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管理者要搞清楚，從需求的發(fā)起到滿足需求，整個(gè)鏈到底是什么樣的關(guān)系和流程。
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③ 架構(gòu)和分工
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看到一個(gè)重要現(xiàn)象，與流程相對(duì)應(yīng)的模塊劃分職責(zé)和邊界。如果對(duì)組織有了解，就知道流程和架構(gòu)是一回事。
流程是業(yè)務(wù)展開的實(shí)踐者，架構(gòu)是由業(yè)務(wù)展開的。這是一體兩面的，一邊是時(shí)間順序，一邊是空間順序。把流程切斷就是架構(gòu)，架構(gòu)串起來(lái)就是流程。因此，架構(gòu)和流程要匹配。我們?cè)谧鼋M織盤點(diǎn)和診斷時(shí)，要看它們到底是不是順暢。
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④ 文化和制度
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人是不穩(wěn)定要素，每個(gè)人的背景不一樣，會(huì)產(chǎn)生文化的沖突。例如，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)背景的人到教培行業(yè)后，會(huì)感覺節(jié)奏太慢了；教培行業(yè)的人到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也會(huì)被快節(jié)奏嚇壞。
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群體文化就是整個(gè)群體都認(rèn)可的理所當(dāng)然的文化，我們要發(fā)現(xiàn)這背后的理所當(dāng)然。
為什么銷售團(tuán)隊(duì)往往跟研發(fā)團(tuán)隊(duì)有矛盾？因?yàn)閮烧叩恼J(rèn)知不一樣。銷售團(tuán)隊(duì)認(rèn)為努力就能改變，加快節(jié)奏可以改變運(yùn)氣，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為凡事都有規(guī)律，不能跑得太快。由于認(rèn)知本身有偏差，就會(huì)產(chǎn)生矛盾。
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管理者要確保有效執(zhí)行的指導(dǎo)原則，并且建立起行為標(biāo)準(zhǔn)。組織設(shè)計(jì)，就是把標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)定清楚，把流程的關(guān)系定清楚，把架構(gòu)分工定清楚，把文化和制度定清楚，這不是一勞永逸的，而是不斷迭代和探討的過(guò)程。
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我原來(lái)在阿里做文化，B2B業(yè)務(wù)的文化和淘寶的文化差別非常大，和螞蟻的文化差別也很大。如果用B2B的組織設(shè)計(jì)，螞蟻是做不成的，因?yàn)樾袠I(yè)背景不同。這也是傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)常產(chǎn)生矛盾的原因。
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制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的差異是底層的，也是必然的。
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制造業(yè)要求穩(wěn)定。如果生產(chǎn)的一個(gè)iPhone12 pro忘記裝天線了，這是堅(jiān)決不能允許的，必須得強(qiáng)管控，以確保不出差錯(cuò)。因?yàn)槌霾铄e(cuò)的成本太高了，而互聯(lián)網(wǎng)的試錯(cuò)成本低到可以容錯(cuò)，這也就是為什么行業(yè)決定了文化的不一樣。
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互聯(lián)網(wǎng)公司是彈性和偏開放的，因?yàn)閯?chuàng)造要跟著客戶體驗(yàn)快速調(diào)整。文化最后是沉淀出來(lái)的東西，不是被設(shè)計(jì)的，大家要不斷地試錯(cuò)，最后形成共識(shí)，這樣才能形成文化。
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3.搭建組織關(guān)鍵機(jī)制
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很多人做文化建設(shè)做不成，往往是沒有抓住底層的能力——打造4大組織能力，抓住組織設(shè)計(jì)的核心要素，然后搭建組織的關(guān)鍵機(jī)制。企業(yè)需要有一套制度并將其顯性化。
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老板一個(gè)人出去學(xué)習(xí)會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)其他人跟不上的問(wèn)題，解決的最好方式就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，大家一起探討。員工自己出來(lái)學(xué)習(xí)也會(huì)有問(wèn)題，學(xué)完后會(huì)覺得老板視野格局不夠好，甚至?xí)x職。
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4.搭建組織運(yùn)行系統(tǒng)
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建立業(yè)務(wù)體系，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略拆解、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略復(fù)盤。
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建立績(jī)效體系，進(jìn)行績(jī)效設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)。
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建立人才體系，進(jìn)行評(píng)估獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)激勵(lì)、選拔招聘、任命輪崗。
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我們要把事和人通過(guò)績(jī)效串聯(lián)起來(lái)，一起往前滾動(dòng)，這是一套動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)。除了動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，還有業(yè)務(wù)體系、績(jī)效體系的靜態(tài)系統(tǒng)，人才體系也要串聯(lián)起來(lái)。
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這些體系有可能會(huì)產(chǎn)生分歧，因此，要有一套判斷原則和行為規(guī)范的文化體系將它們收斂起來(lái)。HR也要和財(cái)務(wù)協(xié)同好，應(yīng)用財(cái)務(wù)體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)算機(jī)制。如果現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，一切的限制條件就會(huì)變化，老板的思考模式也完全不一樣。
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從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略拆解、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略復(fù)盤，如何將組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，要落實(shí)到每層管理者身上。每層管理者在組織中都扮演一個(gè)重要角色。所有的管理者都要管業(yè)務(wù)、組織、人才，只是管的顆粒度不一樣。
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頭部管理者管戰(zhàn)略層面、腰部管理者管戰(zhàn)役層面、腿部管理者管戰(zhàn)斗層面。頂層的關(guān)注整個(gè)組織體系、中層的關(guān)注制度、基層可能關(guān)心的是一些約法三章的事情。頭部管理者定的是人才標(biāo)準(zhǔn)和人才戰(zhàn)略的部分，腿部管理者定好目標(biāo)、分好工。
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打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要各司其職。自上而下打穿，橫向協(xié)同。頭部干好頭部的事，腰部干好腰部的事，腿部干好腿部的事，做到及格就可以。
領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：只要公司的管理水平能做到及格，就可以在行業(yè)中脫穎而出。就像正常人去參加殘奧會(huì)，其他人連及格都做不到，你們只要能做到及格就可以了。
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馬云的三板斧是“腿部三招，腰部三招，頭部三招，三個(gè)基本功能。”
基層管理者在解決戰(zhàn)斗問(wèn)題時(shí)，腰部管理者要及時(shí)糾正、反饋，想一想是否滿足了客戶需求，管理動(dòng)作是否到位，是否符合要求，要站在更高的視角看問(wèn)題。腰部管理者負(fù)責(zé)訓(xùn)練腿部管理者，大家各司其職。
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敏捷戰(zhàn)略&敏捷組織
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這是我結(jié)合敏捷開發(fā)的理念新提出的概念。我認(rèn)為敏捷戰(zhàn)略和敏捷組織，是阿里的戰(zhàn)略循環(huán)。
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掌握頭部三板斧能力的管理者，要將戰(zhàn)略制定好。戰(zhàn)略制定要素就是戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，通過(guò)戰(zhàn)略制定來(lái)激發(fā)組織能量。
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掌握腰部三板斧能力的管理者，接下來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略分解，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，制定產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)銷售策略、組織保障計(jì)劃，將關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵戰(zhàn)役和執(zhí)行計(jì)劃排好。
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掌握腿部三板斧能力的管理者，做戰(zhàn)略執(zhí)行，鍛造團(tuán)隊(duì)實(shí)力，聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)役、注重培養(yǎng)人才，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效評(píng)估和資源調(diào)配。
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最后做戰(zhàn)略復(fù)盤，通過(guò)客戶、市場(chǎng)、員工的反饋，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、根因分析，以制定改進(jìn)計(jì)劃。一家企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織、人才、領(lǐng)導(dǎo)力，就串聯(lián)到一個(gè)系統(tǒng)中了。
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三板斧這個(gè)訓(xùn)練場(chǎng)，是將訓(xùn)戰(zhàn)相結(jié)合，邊學(xué)邊干，反復(fù)教研，管理能力學(xué)會(huì)了，該有的業(yè)務(wù)拆解和生成過(guò)程也完成了。
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自上而下的一張圖，團(tuán)隊(duì)相互協(xié)同的一顆心，打贏一場(chǎng)又一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役。從優(yōu)秀工作走向卓越是一個(gè)過(guò)程。
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今天，從企業(yè)整體發(fā)展視角、組織的系統(tǒng)循環(huán)視角為大家講解了三板斧背后的機(jī)制。阿里從10年前總結(jié)沉淀這套體系，到現(xiàn)在依然用得很順暢。每年也在不斷循環(huán)迭代，戰(zhàn)略快速調(diào)整，組織快速調(diào)整，人才快速適應(yīng)快速變化的社會(huì)。只有這樣，企業(yè)才能夠成長(zhǎng)。
《6000字干貨，教你開一場(chǎng)真正的戰(zhàn)略會(huì)》
《馬云助理親述：為什么中國(guó)首富是馬云？》
所有的業(yè)務(wù)問(wèn)題都是管理的問(wèn)題
所有的管理問(wèn)題都是人的問(wèn)題
長(zhǎng)按關(guān)注“茅廬學(xué)堂”，重新定義干部培養(yǎng)
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