探索：B端產(chǎn)品工作又多又雜，怎么辦？

本文由本公眾號專欄“B端產(chǎn)品經(jīng)理的工作筆記”的特約作者：東瓶西鏡同學 撰寫。他作為產(chǎn)品總監(jiān)，從供應鏈金融的工作實戰(zhàn)來分享B端產(chǎn)品的工作經(jīng)驗，來分享相關的文章。歡迎關注公眾號：李寬wideplum，持續(xù)關注獨家文章更新。

作者說：

與其受制于人，不如聽命自己。

我們平臺產(chǎn)品是供應鏈金融，必須要實現(xiàn)“四流合一”，我們上線的1.0版本由于是在集團內(nèi)部試運營，客戶是集團的子公司，所以資金流這一塊暫時是人工錄入的，并沒有實現(xiàn)自動化。

但作為供應鏈金融平臺，人工錄入資金流信息，不僅效率低、更存在人為操作風險，嚴格來說，是不合規(guī)的。

由于1.0版本重點工作在試運營業(yè)務模式，而且屬于內(nèi)部演練，這樣設計也并沒有問題，但若想要擁抱市場化，作為一個技術平臺，定位一個助貸角色，不管是面對資金方還是借款企業(yè)用戶，資金流的線上化都是必要條件。

因此，我們依據(jù)對資金流信息的功能需求定位，決定平臺引入線上支付體系，但只作為支付通道，并不實際參與資金往來。

前兩周呢，我們談了一家杭州的支付公司，借助第三方的虛擬賬戶體系，實現(xiàn)我們的需求，所以，我這兩周的重點工作就集中在了供應商選型、商務洽談、需求梳理、技術對接等幾個方面。

這兩天復盤一總結(jié)，發(fā)現(xiàn)有些似乎并非產(chǎn)品的工作，尤其是對于B端產(chǎn)品經(jīng)理來說，好像越界了，但仔細一思考，又覺得有些應該做的道理和必然。

今天就想結(jié)合“資金體系搭建”這件事，聊聊B端產(chǎn)品經(jīng)理的工作邊界。

01 有哪些“出格”的事兒？

1、尋找能滿足需求的支付體系服務商。

首先，我們結(jié)合產(chǎn)品的需求定位，作為一個支付通道，需要尋找支付體系的服務商，領導直接把這個任務交給我了，起初，我也是覺得這個是不是應該由商務部門或者業(yè)務同事去處理，可咱也不敢說，咱也不敢問，只好硬著頭皮去尋找。

先是尋找渠道，通過通訊錄聯(lián)系，在網(wǎng)上去搜索相關服務商，借助領導、同事資源去尋找，前前后后找了有5家服務商，接著溝通我們的需求，基本都能滿足我們的產(chǎn)品需求。

經(jīng)過反復的電話溝通，頻繁的視頻會議，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，最后我們終于確定了一家服務商。

旁邊的司花全程被動目睹了咱的工作內(nèi)容，不禁皺起眉頭，這是產(chǎn)品經(jīng)理的工作么？

2、洽談商務合作方式。

服務商基本定下來后，接下來就是具體的商務洽談了，合作的前提應該怎么確定？我心想，這總歸該業(yè)務出馬了吧？

正當我準備長舒一口氣的時候，領導又說 ，業(yè)務對于產(chǎn)品邏輯理解不夠深入，服務商選型你剛做完，有溝通基礎，商務合作有兩點原則，剩下的你去談，先理出來個合作方案。

咱也不敢說，咱也不敢問，我心里默念：領導你可真看得起我?。?/p>

于是，我又爬出了產(chǎn)品陣地，深入到業(yè)務前線，業(yè)務合作細節(jié)不懂的就問我們的同事，經(jīng)過和對方頻繁的合作協(xié)商，終于做了一個合作方案出來。

我甚至想，對方肯定以為，這個商務談判的好業(yè)余啊。

3、同集團法務對接采購合同。

如果說尋找服務商和商務洽談，是基于產(chǎn)品邏輯的溝通，需要我去交流，所以工作交給我一個產(chǎn)品經(jīng)理去做，也還說的過去。

萬萬沒想到，我竟然還需要先起草一個合同，然后法務審查，提意見，事實上，這個過程對我來說極其痛苦，法務同事從專業(yè)工作上出發(fā)又無比嚴謹，幾乎是逐字逐句的改，我把產(chǎn)品邏輯講給法務同學的同時，他順帶給我普及了合同法。

朋友讓我開黑，我說我在加班，他說你加班干啥呢，我說我在改合同。

他還納悶，喲，放著好好的產(chǎn)品經(jīng)理不做，怎么改行做律師了？

4、組織集團財務和我們公司運營人員，確定線上付款流程。

前面已經(jīng)提到過，我們前期的系統(tǒng)運營是集團內(nèi)部運營，資金流是線下人工錄入的信息，現(xiàn)在如果調(diào)整成線上付款，就需要優(yōu)化財務付款的邏輯。

比如說，集團的付款都是由資金中心出納統(tǒng)一處理，通過內(nèi)部OA流程發(fā)起付款申請即可，但如果線上付款就需要提前將融資款入金到虛擬賬戶里，這就與現(xiàn)有的財務付款流程不一致。

我當時沒想太多，直接從產(chǎn)品和技術邏輯出發(fā)，和支付公司確認實現(xiàn)的方式后，直接調(diào)整了產(chǎn)品邏輯，結(jié)果被領導一頓猛批，說我只考慮產(chǎn)品功能，不考慮實際可行性，指示我，梳理出來需要優(yōu)化的財務流程。

是的，沒錯，于是乎，咱又拉著運營和財務同事，向他們講解線上對接后的業(yè)務邏輯，以及我想到的需要優(yōu)化的財務流程，果然，與制度不符，于是我們又溝通了好久，最終確認了優(yōu)化后的財務付款流程。

我一個小產(chǎn)品，有兩天工作是在溝通財務的付款制度和流程，別說，也有收獲，和財務總監(jiān)結(jié)下了深厚的戰(zhàn)略友誼，他說我的發(fā)票以后優(yōu)先報銷。

5、討論技術對接方式。

基本的框架都已經(jīng)定下來后，我就細化了產(chǎn)品需求，這些是咱的本質(zhì)工作，咱沒意見，還樂呵，甚至有種回家的感覺。

可在細化到某個需求時，技術表示實現(xiàn)有難度，需要調(diào)整產(chǎn)品邏輯，甚至有可能需要更換服務商。

這可是讓我措手不及，要知道合同都已經(jīng)簽訂了，而且，從頭到尾都是我在跟進，這可不是鬧著玩的。

我趕緊組織技術和對方開視頻會，又重申了一遍產(chǎn)品邏輯，并且明確了也要滿足我們當下的業(yè)務現(xiàn)狀，經(jīng)過緊急協(xié)商，最終解決這個問題。

所以，我同桌很納悶：這兩天你怎么一直在看數(shù)據(jù)庫和接口文檔呢？

02 如何看待這些事兒？

上面就是我這兩周在資金賬戶搭建過程中，幾個典型的超出“產(chǎn)品邊界”的案例，事實上，各個崗位多少都會遇到過這樣的情況，而產(chǎn)品經(jīng)理又是一個走在上游的綜合崗，尤其是B端產(chǎn)品，對業(yè)務理解要求高，需要頻繁對接外部工作，應該如何看待產(chǎn)品經(jīng)理的工作邊界呢？

首先，從我們公司實際情況來看，超出工作邊界但合乎邏輯。

因為我們這邊是新產(chǎn)品、新團隊，而日常的制度又是依照集團的規(guī)定來設計和要求的，就導致一些崗位缺失，就需要拓展產(chǎn)品經(jīng)理的工作邊界，從而適應工作的開展和要求。

有些公司部門劃分比較完善，那這樣的話，大家各司其職，守好自己的工作邊界，做好自己的本質(zhì)工作，這樣實際的整體的工作效率和工作質(zhì)量比較高。

反之的話 ，就應該以解決問題為出發(fā)點和落腳點， 別太糾結(jié)是否屬于自己的本質(zhì)工作，先解決當下的問題再說。

比如說，如果公司有專門的采購同事和法務同學，那采購合同不需要我先擬定（當然，我也是讓服務商擬定的初稿，然后反復協(xié)商的），我只需要講清楚需求，采購同事和法務同事自會處理，可現(xiàn)實情況是，我們的法務和采購是集團的，他們對我們這塊不熟悉。

其次，本職工作定義清晰，超出工作有助于反哺本職工作。

本職工作是立足之本，需求調(diào)研、用戶分析、業(yè)務流程梳理、原型設計、需求文檔等等這些都是我們產(chǎn)品經(jīng)理的本質(zhì)工作。

而這些本職工作我們也是這樣定義和要求的，我覺得這一點至關重要，不至于因小失大， 如果有些公司搞得你本職工作就不再是產(chǎn)品設計，而成了PPT大師或者業(yè)務經(jīng)理，那就偏離了主航線，屬于大問題了，不管處于什么原因，都要及時調(diào)整。

而我們公司對于本職工作倒不存在異議，該你做的你一個不能少，只是說，有些原本不該你做的，受制于大環(huán)境，你也得想辦法去做而已。

比如說，像擬定個采購合同，同法務審核一些服務協(xié)議，這些便是我們拓展能力圈的事務，就像你去面試，很少有人問你會不會寫代碼或者有沒有擬定過采購合同之類的。

再者，有些你以為的邊界工作，其實是你的本職工作。

我們的思考多是站在我們的經(jīng)驗之上，或者，依據(jù)工作流程和管理制度，但這些并不是一成不變的。

比如說，我在對接賬戶時，并沒有考慮接口實現(xiàn)形式，從項目管理上來說，并不科學，技術可是一個重要的相關方啊，所以才導致我后續(xù)需要看接口文檔，頻繁組織溝通會來挽回。

換句話說，如果一開始我就做好了需求設計，將技術提前組織溝通，討論到位，就不會存在后續(xù)的問題。

這就是典型的沒有做好本職工作而帶來的超出工作邊界的新任務。

03 我們應該怎么做？

對于我們產(chǎn)品經(jīng)理來說，應該認真看待并解決工作邊界的問題呢？

首先，明確自己的崗位工作要求，抓住主要矛盾。

任何工作都定義的有工作范圍， B端產(chǎn)品經(jīng)理又可以依據(jù)行業(yè)或者工作重心細分為好多種，但無論是哪一種分類，對應的都有核心工作，不會說是漫無邊際的。

我們要立足于自己的崗位要求，做好分內(nèi)之事，提升產(chǎn)品設計的專業(yè)性，要有清晰的優(yōu)先級思維，明確哪些屬于核心工作區(qū)，抓住主要矛盾，不要因小失大，或者，顧此失彼。

這一點，換過幾家公司的產(chǎn)品同學都很清楚，知道哪些屬于自己的內(nèi)核，哪些是錦上添花的事兒，會將精力聚焦在本職工作之上，倒是有些剛?cè)胄械男率?，可能不太清楚工作邊界，缺少職場?jīng)驗又不懂得拒絕，就容易做一些產(chǎn)品之外的工作。

偶爾一些倒也無妨，可千萬要抓住重點，不要將有限的精力浪費在無關緊要的其他事情上，這一點可以多學多問，避免踩坑哦。

其次，要有開放的心態(tài)，拓展能力范圍圈。

在分辨清楚工作范圍的基礎上，有些工作其實是可以拓展自己的產(chǎn)品邊界的。

產(chǎn)品本身就是綜合思維的集合體，需要有邊界思維，更需要有應用思維，就像查理芒格所說的，跨學科思維對于我們做決策至關重要，對于我們產(chǎn)品設計也會有很好的推動力。

比如，在資金賬戶對接過程中，針對技術難點，財務流程等環(huán)節(jié)，我以產(chǎn)品經(jīng)理的身份，卻深入到了他們的工作領域內(nèi)，并且組織并協(xié)調(diào)解決了有關問題，同相關方都不斷的去溝通，不僅了解了技術對接和財務付款流程對于產(chǎn)品設計的影響，也積累項目管理的經(jīng)驗。

你的每一份付出，都不會被浪費，如果條件允許，我甚至希望你能創(chuàng)造條件，多做一些有幫助的額外工作，拓展一下自己的工作邊界。

最后，學會拒絕，勇敢說不。

對于明顯超出工作范圍的工作，在辨認清晰的基礎上，我仍然建議你勇敢的拒絕，要養(yǎng)成聚焦工作本身的習慣，要有拒絕的底氣和勇氣。

更不要將簡單的問題復雜化，擔心會不會得罪別人，要不下次再拒絕，這次就當幫個忙了，產(chǎn)品經(jīng)理是有溝通協(xié)調(diào)的工作要求，但不是無邊際的啥都干。

如果真的不敢拒絕，就很容易偏離你的主方向，就像我在資金對接的過程中，和法務溝通時，法務同事希望我能擬個建議書，我也明確拒絕了，我可以講述產(chǎn)品邏輯，可以提供產(chǎn)品指導，可以協(xié)調(diào)溝通，這些都是我本職工作；甚至，我可以幫你審稿，這是拓展工作能力圈，但你要讓我來起早，那不行，這不是的工作范圍，我不擅長，我也做不好，而且，成效比太低。

事實上，這樣并沒有造成工作的不和諧， 反而是各司其職，協(xié)作效率更高了， 所以，我們在分辨清晰哪些明確不屬于工作的基礎上，要勇敢且勇于拒絕。

說了這么多，工作邊界還是要結(jié)合實際情況，因地制宜，但有一點可以明確，那就是要有清晰的認知，知道哪里是邊界，而后才能有意識的拓展或者守住邊界。

正所謂，防守和進攻，都要你說了算才行。

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