B端產(chǎn)品上線后，業(yè)務方不認可，怎么辦？

大家好，我是“干B端，找李寬”的李寬。今天我們來聊一聊話題，“B端產(chǎn)品上線后，業(yè)務方不認可，怎么辦”。這是視頻的文字版。

感謝運營編輯--說啥啊 的整理。

使出渾身解數(shù)推動B 端產(chǎn)品上線后，業(yè)務方不認可，產(chǎn)品經(jīng)理內心多煎熬大家都懂，此時的我們除了emo，還能怎么辦呢？

找到問題我們才能有的放矢，以下兩種問題，你是否遇到過：

新業(yè)務趕進度

為了新業(yè)務趕進度，各業(yè)務方或項目的需求方在一起快速地推動產(chǎn)品上線。這樣就會導致前期一些需求調研的不夠充分，或者一味追求上線速度，沒有明確、詳盡地說明內容，最后結果不盡人意。

小概率場景

第二種現(xiàn)象，大家都很努力地推動上線，但是上線之后，出現(xiàn)了一些不能滿足業(yè)務方使用需求且發(fā)生概率非常小的特殊場景，這時業(yè)務方很自然的認為我們提供的產(chǎn)品不支持。

摸清問題后，調整好心態(tài)。

放寬心！

作為一個長期經(jīng)歷被業(yè)務“懟”的產(chǎn)品經(jīng)理，我想說的是：出現(xiàn)這種情況，不是一個人的問題。

這不是推卸責任，一個系統(tǒng)的上線，是各方共同努力的結果，并不是單靠產(chǎn)品經(jīng)理說這個事能做，那個事不能做來推動產(chǎn)品上線的。

你要明白：

越努力干事的人，越容易暴露問題

一個產(chǎn)品或項目上線，肯定是由產(chǎn)品經(jīng)理為代表的角色去把這個事情落地，但是越努力干事的人，越容易暴露問題，產(chǎn)品經(jīng)理就屬于這種努力干事也容易暴露問題的角色。

暴露問題不可怕，解決問題才能真正提升個人能力。

系統(tǒng)剛性痛打業(yè)務柔性

系統(tǒng)上線之后，許多規(guī)則和限制被代碼定死在系統(tǒng)里，不像沒有系統(tǒng)的時候，業(yè)務人員遇到一些特殊問題，可能打個電話或者線下操作一下，就能非常變通的解決。

在系統(tǒng)使用初期，必然會出現(xiàn)一些不適和沖突，用哲學來思考，就是系統(tǒng)的剛性會痛打業(yè)務的柔性。柔性的業(yè)務處理方法遇到剛性的系統(tǒng)，帶來的一系列問題，都是在推動新系統(tǒng)或者B 端產(chǎn)品時，必須要付出的代價和成本，面對這些代價和成本，我們要學會坦然，與自己和解，不要給自己太大的心理壓力。

解決方法

做好心理建設后，到了放手去做的環(huán)節(jié)。

列出問題優(yōu)先級

穩(wěn)?。∥覀兡苴A

先思考到底是哪里出現(xiàn)的問題？客戶吐槽哪些問題？問題收集完后列出優(yōu)先級。

在短時間內，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)研團隊沒有辦法解決所有問題，只能抓主要矛盾。這時我們一定要與客戶明確溝通：我們在有限時間為了保證系統(tǒng)的主要流程能夠走通，會優(yōu)先處理影響主流程的問題。說明問題后進行原因分析和排期解決。

總結一下，匯總問題時最重要的就是確定任務的優(yōu)先級，不要被對方帶節(jié)奏，哪怕對方提出一個很著急而且需要其他部分配合的問題也要穩(wěn)住，然后淡定的跟對方講：我們作為問題的解決方，希望你們能盡快給我一個準確的回復和結論。

找到問題，給出執(zhí)行方案

行動勝過一切

后面對方把結論給到我們，雙方溝通確認后，按照方案繼續(xù)執(zhí)行即可。在這種高壓情況下，產(chǎn)品經(jīng)理一定要把控好節(jié)奏，牢牢守住優(yōu)先級這根底線。當你心理有了這根優(yōu)先級的底線，后面你就能有節(jié)奏去處理問題。

吃一塹長一智，遇在這種情況，我們要及時復盤，爭取下次不再出現(xiàn)。在梳理需求的時候，我們做好以下幾點，防患于未然。

防患于未然

1、打通主流程

首先將主流程與各方確認，也就是說在需求確認的前期和分析的前期，我們要保證主流程打通。

在此基礎上，一定要將主流程的各個環(huán)節(jié)加粗標紅并一一跟業(yè)務方發(fā)郵件確認或簽字確認。分析過于詳盡，可能會出現(xiàn)項目進展緩慢的情況，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理，一定要合理地把自己的責任分攤出去。

2、責任分攤

前期的需求分析和調研，業(yè)務方很大的義務責任跟進產(chǎn)品經(jīng)理的工作，并配合產(chǎn)品經(jīng)理把需求分析明確。如果主流程需求沒有分析清楚，那么業(yè)務方也要承擔相應責任。

所以為了產(chǎn)品上線，業(yè)務方與產(chǎn)品經(jīng)理應各自承擔起相應的責任，互相配合，分析需求，最后落地成文開始執(zhí)行。

3、統(tǒng)一業(yè)務對接人

在分析業(yè)務需求的過程中，可能會涉及到很多部門和角色，東一榔頭西一棒子并不能解決所有問題。這時就需要業(yè)務方成立一個需求小組或調研小組，先做好內部需求的充分調研和梳理，篩選內容后，交給產(chǎn)品經(jīng)理進行進一步的分析和設計。否則，產(chǎn)品經(jīng)理做的事情會非常的忙亂。

更極端一點的做法：不成立業(yè)務小組，只負責對接業(yè)務方老大或者主要負責人確認過的需求。沒有業(yè)務方老大確認的需求不接！不跟！這樣在某種程度上也能保證需求的合理性和正當性。

當然以上是對內工作時產(chǎn)品經(jīng)理可能出現(xiàn)的情況。

那么當產(chǎn)品經(jīng)理作為一個實施項目團隊成員，給甲方實施項目分析需求時，該怎么辦？

作為乙方的實施產(chǎn)品經(jīng)理，我們只需做好一件事：催促甲方內部得出結論并給到產(chǎn)品經(jīng)理。

如果甲方提出了一個不太合理的需求，我們已經(jīng)預見需求上線后效果不好，而且很可能進行修正和改動的情況，這時我們要跟甲方客戶提出建議，說清楚理由以及可能產(chǎn)生的后果，并進行勸阻。

如果甲方執(zhí)意進行，我們“丑話”也已經(jīng)說在了前面，后續(xù)如果有任何問題，甲方負責跟進更改，相應的變更成本和時間也由甲方負責。

以上是分別是對內和對外的需求場景解決方法，希望能夠幫助大家更好的與業(yè)務方溝通，避免產(chǎn)品上線后，產(chǎn)品經(jīng)理非常被動或被投訴的事情發(fā)生。

好了，今天我們聊的這個話題希望能夠幫助到大家。如果大家對這個話題感興趣的話，也可以在評論區(qū)留言。