企業(yè)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系應(yīng)用該如何做？
有很多關(guān)于如何搭建完整/有效的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系解讀和資料，那么，在實(shí)際工作場景中如何應(yīng)用數(shù)據(jù)指標(biāo)體系呢？此時(shí)，就需要配合“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，通過一系列業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控、分析、復(fù)盤等動(dòng)作，找出問題，尋求解決方案，為業(yè)務(wù)下一階段目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測和決策，有效地發(fā)揮出“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”的作用。
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而“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，即采集+呈現(xiàn)，也就是將用戶全鏈路行為數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集過來，并用可視化的圖、表來呈現(xiàn)出來。再通過“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”來進(jìn)行監(jiān)督和控制。然而，當(dāng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)變得豐富和復(fù)雜，單一數(shù)據(jù)無法滿足產(chǎn)品業(yè)務(wù)線豐富的監(jiān)控需求，我們就需要搭建更加完善的“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”了。
1數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，即將這些單一的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系與管理流程結(jié)合起來，來滿足復(fù)雜的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的監(jiān)控需求。
而好的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的重要性有：
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①能夠反映過去的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的情況，對現(xiàn)在情況做對比和參考；
②反映目前的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的狀態(tài)的監(jiān)控，是否數(shù)據(jù)異常等；
③并及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的升高或降低，以及產(chǎn)生的原因；
④更能夠反映產(chǎn)品業(yè)務(wù)線未來的可能發(fā)生變化的趨勢，再根據(jù)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，控制成本等。
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①要明確產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)以及KPI和所處的產(chǎn)品階段。
需要認(rèn)清和明確目標(biāo)（量化以及拆分目標(biāo)，是數(shù)據(jù)分析的靈魂）。一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成可能是多個(gè)團(tuán)隊(duì)、多個(gè)地區(qū)、多個(gè)渠道共同促成的，所以，要注意了解整體目標(biāo)的同時(shí)也要關(guān)注局部目標(biāo)，增加分類維度，明確局部的好壞狀態(tài)。而再判斷業(yè)務(wù)走勢正常還是異常，探索解決問題的辦法，都是從計(jì)算目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距開始的，這一點(diǎn)非常重要。而不同的產(chǎn)品階段是有不同的產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)的。(產(chǎn)品生命周期詳解)
拆解目標(biāo)，細(xì)分可以有多種類型，比如常見幾種的：
◇按達(dá)成時(shí)間為：年、季度、月；
◇按服務(wù)對象為：各個(gè)部門、整個(gè)公司；
◇按流程位置為：結(jié)果型目標(biāo)/過程型目標(biāo)；
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②根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定判斷標(biāo)準(zhǔn)。
◇與目標(biāo)達(dá)成情況對比：達(dá)到?jīng)]到達(dá)預(yù)期業(yè)務(wù)目標(biāo)就是判斷的標(biāo)準(zhǔn)；
◇與歷史數(shù)據(jù)同期對比：查看業(yè)務(wù)走勢，不管是高是低，只要比去年同期表現(xiàn)好就是達(dá)標(biāo)了；
◇與過往經(jīng)驗(yàn)對比：將過往的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，結(jié)合實(shí)際情況，具體問題具體分析；
◇與競品情況對比：將競爭對手作為參考的指標(biāo)，行情好的時(shí)候，是不是比競爭對手漲的多，行情差的時(shí)候，是不是比競爭對手降的少；
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③根據(jù)業(yè)務(wù)需求，從數(shù)據(jù)指標(biāo)體系中挑選相應(yīng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，進(jìn)行拆解。
數(shù)據(jù)指標(biāo)體系里有很多數(shù)據(jù)指標(biāo)：日活DAU、月活（MAU）、下載量、激活量、新增注冊量、活躍度（DAU/MAU）、次日留存率、次人均時(shí)長、首頁訪問率、停留率、人均充值金額ARPU、GMV，客單價(jià)等等。
針對不同的指標(biāo)，拆分不同的層級。不一定要拆得太細(xì)，否則層級會(huì)過深，基本上 3 個(gè)層級就能夠指導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍﹦?dòng)作。
④查看不同層級的數(shù)據(jù)指標(biāo)，找出原因。
哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)為什么沒達(dá)標(biāo)，是什么原因，推廣少、成本高、用戶少還是轉(zhuǎn)化率低或者付費(fèi)率低等？
⑤搭建以日、周、月為單位的數(shù)據(jù)指標(biāo)監(jiān)控體系報(bào)表。
監(jiān)控每日、過去一周，上周， 上月同周， 上上月同周的數(shù)據(jù)報(bào)表，以圖表展示，來反映產(chǎn)品的變化趨勢，通過過去的一周數(shù)據(jù)反映產(chǎn)品現(xiàn)狀，通過每日、周、過去的三個(gè)月的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)變化趨勢預(yù)估未來的變化趨勢。
數(shù)據(jù)監(jiān)控指標(biāo)體系的基本邏輯：先看北極星指標(biāo)，結(jié)合二、三指標(biāo)再預(yù)測判斷未來趨勢。
⑥根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控結(jié)果/數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，進(jìn)行多維度分析，來明確管理流程，實(shí)現(xiàn)控制。
第一，先進(jìn)行多維度分類分析。如：
◇哪些區(qū)域、團(tuán)隊(duì)、渠道，完成目標(biāo)是下降還是持續(xù)上漲；
◇哪里沒做好，是什么原因；
◇看看是誰能力大，是誰掉隊(duì)了影響整體；
第二，確定指標(biāo)異常狀態(tài)，明確運(yùn)營策略執(zhí)行者。如：
◇GMV降了→ 客單價(jià)降低了→ 用戶運(yùn)營想策略；
◇GMV降了→ 某類商品降幅大了→ 商品運(yùn)營想策略；
◇GMV降了→ 外部流量太少了? → 渠道運(yùn)營想策略；
第三，再明確執(zhí)行時(shí)間。要有時(shí)間狀態(tài)和走向判斷的。如:
◇過去+負(fù)向?→ 關(guān)注什么問題；
◇過去+正向 → 發(fā)現(xiàn)什么經(jīng)驗(yàn)；
◇未來+負(fù)向 → 警惕什么風(fēng)險(xiǎn)；
◇未來+正向 → 提示什么機(jī)會(huì)；
第四，明確需要多大力度，如：
◇注意出現(xiàn)異常
◇要提高等
◇立即執(zhí)行
比如：“如客單價(jià)不能在3天內(nèi)得到改善提高，本月KPI將不達(dá)標(biāo)，需立即優(yōu)化商品組合，提升客單價(jià)”。
第五，復(fù)盤改善后效果
最主要環(huán)節(jié)就是效果的復(fù)盤。而且要先看是哪個(gè)層數(shù)據(jù)指標(biāo)的效果，再看具體效果大小，并進(jìn)行改善。
總之，“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”應(yīng)用要配合“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，就需要我們不斷的總結(jié)并結(jié)合過往經(jīng)驗(yàn)，了解未來產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至收集一些競品的情況，把整體現(xiàn)階段的目標(biāo)，具體到某個(gè)人，有明確指向，不斷地完善“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，才能發(fā)揮出“數(shù)據(jù)指標(biāo)體系”的應(yīng)用價(jià)值。
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雖然梳理的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的應(yīng)用思路可能比較樸素，沒有特別高大上的模型和理論依托，但卻有賴于對業(yè)務(wù)充分的理解。我們在實(shí)際數(shù)據(jù)運(yùn)營工作中不用拘泥，只要能達(dá)到反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，方便各業(yè)務(wù)及時(shí)定位異常點(diǎn)就好。隨著不同階段的產(chǎn)品業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)需要不斷進(jìn)行更新和調(diào)整，也需要不斷在全面和精煉中尋找平衡，避免過高的復(fù)雜度帶來的冗余。
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