思維+判斷：產(chǎn)品經(jīng)理拼的就是“決策力”！
在沒有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，或觀瞻不明朗情況下，仍舊做出正確判斷和決斷者，可以為老司機。
01
想到“四渡赤水”：渡與不渡，每一次都是在復(fù)雜形勢下完成的，時也運也，決策之妙。
在商業(yè)層面，可口可曾做過這樣的決策：為迎合不同受眾，分化口味：將一杯可樂，做出七八種口味。
但是其結(jié)果出乎意料：9個月，賠了6千萬美元！
典型的銷售場景大概這樣：
在產(chǎn)品經(jīng)理工作中，深知自己的決策舉足輕重，因此一般都會做夠調(diào)研。然而在需求評審中依然會常常被懟。
出任CEO是每個產(chǎn)品的心愿，倘若機會來了，讓你在下面幾個項目中選一個你覺得能盈利的項目：
做一個算命的APP
做一個面向傳統(tǒng)制造業(yè)的機具交易的電商平臺
做一個面向農(nóng)村用戶群體的綜合社交平臺
你是否發(fā)現(xiàn)，居然一時間決策不出來，或者說都不太行。其實是這些事情太復(fù)雜了！
這就是決策：針對問題或機會，擬定并選擇“滿意度高”的方案，并將其交付給執(zhí)行環(huán)節(jié)。
02
決策，是我們每天有意無意都在干的一件事情，有時候就這么的難！
但是產(chǎn)品經(jīng)理之路，注定天然就是做決策的！
戰(zhàn)術(shù)/日常決策，局部、基礎(chǔ)、高頻：分析需求、設(shè)計方案、排期…… 戰(zhàn)略決策，全局、長遠、風險大、要求高：定義產(chǎn)品、市場機會、商業(yè)模式、規(guī)劃里程碑……
你覺得有時候做產(chǎn)品的決策很難，但往外看看，每個公司的產(chǎn)品經(jīng)理都這樣。因為：
產(chǎn)品決策前置：畢竟產(chǎn)品是大部分公司的第一抓手。先于一切，需盡早塑造產(chǎn)品調(diào)性；
產(chǎn)品決策信息密，多方信息變幻莫測，“謀定而后動”是不可能了。只能動態(tài)、敏捷、博弈。
產(chǎn)品決策時間短，項目周期短。例如：疫情期間快速完成口罩預(yù)約小程序。
產(chǎn)品決策非統(tǒng)一化，非標準化。獨特項目，驗證滯后。
我想如果有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)又靠譜的話，那么對事件的分析就會篤定很多。
但這通常是由專門的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理或者策略產(chǎn)品經(jīng)理完成的。輸出的結(jié)果是標準化的圖標、走勢曲線等。
產(chǎn)品經(jīng)理工作中，沒有理想數(shù)據(jù)的情況下，仍舊做出良性決策，我認為才是每個老司機的精華！
03
我們都喜歡講模型。如果要形成程序化的方法論，我覺得決策起碼要有個順序：
（1）首先要發(fā)現(xiàn)最初的端倪：
問題，就是應(yīng)有狀況與實際狀況之間的差距、不平衡。缺陷，風險。 機會，可以是市場需求、有可為的時間、空間、人脈上的契機。
諾基亞，2014年手機銷量世界第一。但是從世界第一到破產(chǎn)，諾基亞只用了一年的時間。
當微軟以72億美元收購諾基亞的手機業(yè)務(wù)時，諾基亞高層說：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。
柯達，公司市值也從1997年2月的310億美元，降至2011年9月的21億美元，十余年蒸發(fā)99%。
（2）然后為要決策的這個契機，樹立一個目標吧。
目標是對事件反向的濃縮。不信你看：
“做一個面向農(nóng)村用戶群體的綜合性社交平臺”VS“幫助3億國人養(yǎng)成閱讀習慣”。
你覺得哪個可度量性更強呢？
多元目標間、主次目標將會在這時候產(chǎn)生。
根據(jù)SMART原則，還要設(shè)置目標的范圍（有利結(jié)果和不利結(jié)果的界限），保證目標的可操作性等。
（3）接著做大量的搜集工作，圍繞目標，按一定的維度。
為什么我們說“5W2H”、PEST、SWORT是好的工具呢，因為維度設(shè)定的好。
我們都講“思維”，拆開看，意思就是“思考的維度”。
“陰陽盡而四時成焉，剛?cè)岜M而四維成焉”。
所以宇宙的條例呈現(xiàn)，重在維度。
維度之下，數(shù)據(jù)也是美的！
（4）擬定可能的方案
方案基于信息，對產(chǎn)品而言，產(chǎn)品方案來自于調(diào)研。
方案要完整，要閉環(huán)
要以終局思維，從整個局面發(fā)展的最后狀態(tài)，往回推導(dǎo)當下該怎么做。
了解基本的瓶頸，知道哪些是能做的哪些是不能做的。比如：技術(shù)能實現(xiàn)“屏幕的殼隨著手機殼顏色變化而變化嗎”
盡可能多些選項，有助于準確、擇優(yōu)。
曾經(jīng)給受試者做實驗：你愿不愿意花15美元買這個電影票呢？——80%的受試者選擇了購買。
給第二組受試者：你愿意花15美元買這個電影票呢？還是愿意把錢省下來花到你任何想要花的地方呢？
——就這么一個多余的選項、一句廢話，就讓愿意買電影票的人從80％降到了55％。
足以看出：如果我們只能選擇yes或no，長期來看你有52%的決定都是錯誤的。
但是如果你能給自己增加幾個選項，那么你選錯的概率就會下降到了32%。
（5）制定評判標準，并選擇
“歧路亡羊”的故事大家都知道吧，人最怕選擇，因為選擇意味著風險。
但處處是選擇。
所以古今圣賢做的事情本質(zhì)，可以認為就一個：為后世立決策的依據(jù)和標準。
a、列出標準
把在意的所有要素都作為標準列出來，制定權(quán)重：找到篩選條件和“絕對排除項”。
比如：我們的創(chuàng)業(yè)額項目必須是B端領(lǐng)域，線上線下結(jié)合，切實我們之前熟悉的行業(yè)，不熟悉的不考慮。
b、找到關(guān)鍵決定標準，進行標準權(quán)重和排序，降低決策成本。
c、設(shè)立反對派，注意反對意見
這量車子，認為就是忽略了推廣核心，忽略產(chǎn)品的投放，城市的擴張，和節(jié)節(jié)攀升的市場份額。導(dǎo)致最后的失敗。
但是，你覺得當時決議的時候就沒有反對聲音嗎？
2003年-2004年，某貼吧變現(xiàn)方式，變?yōu)榱斯俜降官u貼吧，內(nèi)容包含血友病等醫(yī)學(xué)疾病討論吧。
于是，混亂開始了。
最終xx事件將推向輿論頂峰，再次貼上負面標簽。
最終以不堪的方式走向沒落。
就是底線的問題！
（6）決策只是循環(huán)鏈條的開始
所有的事，站在一個節(jié)點，前后張望，目光所極，不過數(shù)里。
就連雅典衛(wèi)城的守護神，也只能看到過去和未來，卻看不到當下。
但是決策本身不可逆。
滴滴事后，我們說給網(wǎng)約車的格局一次重塑的機會。
其實當年的QQ，也曾出現(xiàn)過收費，緊隨其后的就是競爭對手的快速趕上，將當年的QQ置于風險一線。
好在QQ后面及時更改策略。
為此，我們可以篤定地認為：決策必然是循環(huán)往復(fù)。
04
總結(jié)
1. 決策，是有一定的流程性的行為。按正確的順序執(zhí)行避免混亂。
2. 根據(jù)決策目標，收集正確而全面的信息，是決策的依據(jù)。
3. 對決策標準的制定和方案的選擇，是決策結(jié)果的關(guān)鍵。
4. 決策是個動態(tài)過程，持續(xù)關(guān)注和改進。
本文來源于作者的一門線上課程。作者8年大廠產(chǎn)品經(jīng)驗，《后端產(chǎn)品經(jīng)理寶典》作者，京東資深產(chǎn)品經(jīng)理，負責過國家自然科學(xué)基金項目。
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