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前天朋友找到我，說他的公司需要招一個中臺產(chǎn)品經(jīng)理想聊聊如何去面試一個中臺產(chǎn)品候選人。

于是在電話里我們花了一晚上討論了到底一個優(yōu)秀中臺產(chǎn)品經(jīng)理需要擁有什么樣的能力？又有哪些能力才算是個好的中臺產(chǎn)品經(jīng)理？

在我們討論的結(jié)果里，一個好的中臺產(chǎn)品經(jīng)理至少需要如下這三個能力模型：

能力1：企業(yè)級業(yè)務(wù)掌握能力

中臺的作用是什么？

中臺在本質(zhì)上是為了給不同場景下的企業(yè)業(yè)務(wù)提供一定可復(fù)用的能力，從而幫助企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建設(shè)的時候能夠避免“重復(fù)造輪子”。

那么要想達(dá)到這樣的目標(biāo)，首先也是最重要的一條就是我們需要對整個行業(yè)有充足的了解，能準(zhǔn)確定義在完整的行業(yè)中什么東西是不變的，什么東西是變的？

怎么理解呢？

如果我們?nèi)ビ^察一個電商行業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的市場中存在五花八門的電商業(yè)務(wù)，如美妝電商、全品類商城、圖書電商、海淘電商。

但是從一定高度來看的話這些復(fù)雜的電商系統(tǒng)的背后的業(yè)務(wù)單元都可以抽象的劃分為兩個部分：

再仔細(xì)觀察這些電商里本質(zhì)上只是提供售賣的SKU不同，但是供應(yīng)鏈的基本作業(yè)都是相同的，也就是說在這些類電商里：

變化的是：他們進(jìn)行的業(yè)務(wù)不同，也就是售賣的產(chǎn)品不同；
不變的是：這些商城的供應(yīng)鏈體系中都會涉及倉庫管理，質(zhì)檢管理，物流管理等基本單元；

而如果將這些不變的部分再拆解可以得到電商在倉庫作業(yè)的時候都是要進(jìn)行產(chǎn)品入庫，出庫，訂單分揀排線這些基本操作。

所以當(dāng)我們知道這樣的行業(yè)中變與不變之后，作為中臺產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行系統(tǒng)能力抽象的時候，不用我說大家應(yīng)該知道先抽象哪一部分的能力了吧。

因為如果一旦企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)調(diào)整，如某電商目前只專注于國內(nèi)3C類市場，一旦發(fā)生業(yè)務(wù)線調(diào)整如疫情背景下希望進(jìn)入新的生鮮領(lǐng)域需要新開事業(yè)線，那么這個時候原商城由于兩個SKU描述信息的不同很大概率上是無法進(jìn)行復(fù)用的，而供應(yīng)鏈體系在基本出入庫（生鮮標(biāo)品）上還是能保持一致的。

那么作為想要進(jìn)入中臺產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)域的我們要如何快速的了解行業(yè)的完整運作模型，從而快速定位出行業(yè)相同部分呢？

其實在我很早的一篇行研文章里就提到過一個分析方法，這里我對原來的方法論進(jìn)行了升級，本質(zhì)上快速搞定一個專業(yè)來說就是能了解這個模型：產(chǎn)業(yè)的三分模型。

具體來說，這三部分分別是：

供給側(cè)：指的是提供產(chǎn)品或服務(wù)的終端廠家，在電商中就是實際產(chǎn)品的供應(yīng)商；
渠道：指的是如何組織經(jīng)營關(guān)系幫助供應(yīng)商將產(chǎn)品進(jìn)行售賣，在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前這其實就是城市中各級經(jīng)銷商體系，而現(xiàn)在就是電商等平臺類業(yè)務(wù)；
需求側(cè)：指的是最終使用產(chǎn)品或服務(wù)的終端客戶，也是這個產(chǎn)業(yè)中的消費者。

在這其中我們要以這三個部分為抓手去了解本行業(yè)不同端的業(yè)務(wù)模式和行業(yè)規(guī)則。

例如目前公司業(yè)務(wù)是做平臺型業(yè)務(wù)，也就是自建一個平臺商城允許其他商家入駐。

那么為了鞏固企業(yè)自身的護城河不可避免的我們要向上游或者下游進(jìn)行發(fā)展。

而走向上游也就是走向供給側(cè)，選擇此戰(zhàn)略的企業(yè)這個時候都會思考是否需要進(jìn)軍產(chǎn)地，擁有自建品牌的商品。

例如京東原本就是個平臺型的電商，但是這些年我們可以發(fā)現(xiàn)京東逐漸開始發(fā)起了京東制造，這一自有品牌，也就是京東也開始制造吹風(fēng)機，水杯（或者說貼牌）了。

其目的就是通過自己打造品牌，可以獲得更低成本的進(jìn)貨渠道，從而在電商這個金額相差分毫就決定用戶下單與否的競爭中搶得一塊高地。

此時我們作為中臺產(chǎn)品經(jīng)理，如果預(yù)計到了我們的企業(yè)未來也會有這方面的動向的時候。

我們在設(shè)計企業(yè)復(fù)用能力的時候，就應(yīng)該將原來很多系統(tǒng)設(shè)計的限制去掉，以適應(yīng)未來的需要。

舉一個不恰當(dāng)?shù)睦樱?dāng)我們?yōu)椴少徳O(shè)計SCM系統(tǒng)的時候，為了避免采購在創(chuàng)建發(fā)票的時候誤將發(fā)票開成本公司的臺頭，所以我們可能在發(fā)票篩選公司的輸入框中我們屏蔽了本集團的所有公司。

那么如果我們以后未來會有這樣的擴展，那我們可能在設(shè)計同樣的邏輯的時候，可能不能這么簡單的去進(jìn)行一刀切式的屏蔽。

就像我們未來擁有自有品牌了之后，那么自有品牌的制造公司也是我們的開票單位。

當(dāng)然這個例子只是一個開發(fā)票抬頭的屏蔽篩選，可能還不是那么明顯的突出了不考慮公司未來發(fā)展動向所導(dǎo)致的設(shè)計無法復(fù)用的現(xiàn)象。

那么假設(shè)如果我們將它放大涉及到下單流程或者是倉庫作業(yè)流程中，有本公司與其他公司的區(qū)別限制，那這種情況下造成的后果就是不可挽回的。（這里稍微拓展下對企業(yè)業(yè)務(wù)演進(jìn)感興趣可以看看我的這篇文章《中臺產(chǎn)品經(jīng)理實戰(zhàn)（1）：看懂企業(yè)業(yè)務(wù)演進(jìn)路線》）

所以只有對這些都有所了解才能夠使中臺產(chǎn)品方案獲得整個公司各業(yè)務(wù)團隊的認(rèn)可，因此我們就得出了第一個能力：中臺產(chǎn)品經(jīng)理最好在業(yè)務(wù)角度能夠成為本行業(yè)專家。

能力2：中臺級需求分析能力

從上面最后一句話中，我們不難體會到中臺產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)用戶群體其實是這兩個群體：

前臺：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)線系統(tǒng)，如企業(yè)購事業(yè)線，終端消費事業(yè)線；
后臺：公司中支持服務(wù)，如電商中WMS，SCM等；

如果說能力一是要求中臺產(chǎn)品經(jīng)理對公司外部市場大環(huán)境有把握能力，那么能力二就是要求中臺產(chǎn)品經(jīng)理夠有把控公司內(nèi)部整體的能力。

作為中臺產(chǎn)品經(jīng)理，不能再像以往功能型產(chǎn)品經(jīng)理那樣只是點對點的進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。

此時我們要管理的和設(shè)計的系統(tǒng)是面向公司內(nèi)各個不同環(huán)節(jié)分管的業(yè)務(wù)，因此想要設(shè)計好中臺系統(tǒng)必須對公司整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)有一個完整的認(rèn)知。

公司整個業(yè)務(wù)中涉及的信息化節(jié)點有哪些，會有哪些系統(tǒng)。

這樣的認(rèn)知包含兩個方面：

完整流程認(rèn)知：中臺是業(yè)務(wù)全流程級產(chǎn)品經(jīng)理，而非只專注于某個特定的業(yè)務(wù)，他需要掌握企業(yè)內(nèi)一條河流的上，中，下全流域，而非只關(guān)注某個單一河段；
銜接關(guān)系認(rèn)知：中臺產(chǎn)品經(jīng)理不但要熟悉各個系統(tǒng)中多業(yè)務(wù)間的關(guān)系，更重要的還要熟悉周邊相關(guān)系統(tǒng)間的相互依賴關(guān)系，甚至去設(shè)計外部系統(tǒng)直接的整合方案；（這里的周邊系統(tǒng)我們經(jīng)常稱之為上位系統(tǒng)和下位系統(tǒng)）

舉個例子來看，中臺產(chǎn)品經(jīng)理除了要知道商城前端的售賣邏輯外，還需要知道供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺磳⑿畔⒘鬓D(zhuǎn)變?yōu)槲锪鳎罱K交付到用戶手中的，這個過程系統(tǒng)規(guī)則定義的是受什么環(huán)節(jié)所影響導(dǎo)致流程是這樣定義，如為了準(zhǔn)時送達(dá)，為了快速分揀等。

從而清楚知道這些環(huán)節(jié)是否可以復(fù)用，復(fù)用程度是多少？

通常來說在中臺產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行中臺產(chǎn)品設(shè)計前，需要對整個公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。進(jìn)行分析得出一個公司級的業(yè)務(wù)流程圖。

如下為一個跨境電商的業(yè)務(wù)流程圖：

對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理來說，有了這樣公司級的需求分析能力他就可以將著眼點立足于整個公司，雖然可能他目前所對接的某條業(yè)務(wù)線對該功能沒有需求，但是可能同時段公司的其他業(yè)務(wù)有同樣的需求。

那么在他做中臺系統(tǒng)設(shè)計的時候就需要考慮到這樣的額外需求。

概括來說，圍繞在中臺產(chǎn)品經(jīng)理的需求分析中必須要反復(fù)思考的3個問題就是：

當(dāng)前設(shè)計的功能在未來能覆蓋多少業(yè)務(wù)場景？（基于行業(yè)發(fā)展的判斷）
如果未來公司涉足于新的領(lǐng)域后，該功能是否依舊可以支撐？
如果不可以，是否可以在小改動后實現(xiàn)復(fù)用？

能力3：結(jié)構(gòu)化思維

中臺是公司級系統(tǒng)進(jìn)行二次架構(gòu)的建設(shè)，建設(shè)中并不受限于公司的規(guī)模而是與業(yè)務(wù)種類的多少有關(guān)。

因此中臺產(chǎn)品經(jīng)理必須能夠在與多個業(yè)務(wù)需求背景、想法各不相同的業(yè)務(wù)方一起，推動并定義完成相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)功能。

也就是說在設(shè)計中臺產(chǎn)品的，我們更多需要考系統(tǒng)流程的結(jié)構(gòu)化與步驟清晰化。

這里的結(jié)構(gòu)化分為兩個部分：

產(chǎn)品流程的梳理與定義，找準(zhǔn)各流程節(jié)點；
與業(yè)務(wù)方進(jìn)行梳理，將業(yè)務(wù)抽象定義為標(biāo)準(zhǔn)的SOP。

第一個部分其實是絕大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中都在進(jìn)行的，而第二部分是中臺產(chǎn)品經(jīng)理需要特別強調(diào)的，因為中臺所面向的使用者是公司中各個業(yè)務(wù)團隊，可能每個業(yè)務(wù)團隊對于自己業(yè)務(wù)運營的定義都有自己的一套規(guī)則。

拿商品日常管理這一運營動作來看在不同的業(yè)務(wù)線中有自己的定義，所以在做中臺的時候必須要將各個業(yè)務(wù)線的運營動作進(jìn)行一定的統(tǒng)一，得到一個標(biāo)準(zhǔn)的SOP。

例如這是我在之前的文章里進(jìn)行的一個建模例子（如果對業(yè)務(wù)建模有興趣，可以看看我的新書《中臺產(chǎn)品經(jīng)理寶典：從業(yè)務(wù)建模到中臺設(shè)計全攻略》在里面有詳細(xì)的講解）。

我們可以看到在有了這樣的一個分析結(jié)果之后，我們對于中臺的設(shè)計就可以將原來很復(fù)雜的多業(yè)務(wù)線需求用一套解法進(jìn)行合并統(tǒng)一處理，這也是中臺要發(fā)揮的作用：以一頂百。

當(dāng)然這個思維其實不僅僅是中臺產(chǎn)品經(jīng)理需要，而是所有涉及到B端的產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該擁有的一個思維。因為中臺本質(zhì)上就是為企業(yè)服務(wù)的，他也屬于一個B端產(chǎn)品。

最后

以上是我們討論出來的中臺產(chǎn)品經(jīng)理必須要具備的幾項能力：對行業(yè)的洞察、中臺級需求分以及結(jié)構(gòu)化思維。這三者共同構(gòu)建起了中臺產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力模型，也就是說要想成為一個中臺產(chǎn)品經(jīng)理首先要建立起這樣的能力模型，隨后其他的能力都是基于這三個內(nèi)核所衍生出的。

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