聊聊產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型/培養(yǎng)方式 to HR/培訓經(jīng)理

前幾天和起點學院的Tony直播了一場關于產(chǎn)品人才培養(yǎng)的話題，面向的對象是HR/培訓經(jīng)理（而不是產(chǎn)品經(jīng)理）。

交流中，大家都特別關心“能力模型”，但我想說的是，能力模型有局限性，所以再整理一下相關內(nèi)容。

—— 幾句話簡約版本 ——

能力模型是“學以致用”，任務模型/目標模型是“用以致學”，后者更靈活。

從業(yè)務出發(fā)，選擇對應的模型，再推導培養(yǎng)方式，例如——成熟業(yè)務用能力模型，（數(shù)字化）轉型期業(yè)務用任務模型，而創(chuàng)新業(yè)務用目標模型。

有四件事可以做——意識改變，能力補齊，實戰(zhàn)演練，組織保障。不同模型，比例側重不同。

三種模型，越往后越適合高級人才，選拔/招募 > 培養(yǎng)，越難用批處理式的傳統(tǒng)培訓幫助他們。

—— 較長的啰嗦版本 ——

能力模型，更適合已經(jīng)穩(wěn)定、不太變化的成熟業(yè)務/崗位。

日常工作任務的固化，讓我們可以有充足的時間，去反復定義、驗證、迭代對應的人才需要具備哪些能力項。然后，每個能力項按照布魯姆教育目標分類，輔以案例說明，加上學習方法、學習材料……就可以定出若干崗位層級，培養(yǎng)（或招聘）即可。

這個被固化了事情，就可以交給傳統(tǒng)意義上的培訓經(jīng)理（或招聘經(jīng)理去招人），采購相對成熟的課程，加上模板化的實訓，干起來價值感其實沒那么強。

針對能力的培養(yǎng)，叫做“學以致用”，和學校里的教育模式接近，先培養(yǎng)能力，然后勝任工作。一些大型集團公司需要這么做，適合批量化的培養(yǎng)，見效有滯后。

但，有些實際業(yè)務環(huán)境，對各種崗位的能力要求經(jīng)常沒這么穩(wěn)定。

比如傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉型時期，很常見的，組織內(nèi)原有的項目經(jīng)理會被要求轉型做產(chǎn)品經(jīng)理，工作任務先發(fā)生了變化，舉個例子，他們要開始主動調研內(nèi)外部需求，而不是被動接需求了，那需要的能力顯然會相應變化。

而在這種變化期，新任務本身就是在探索中，需要結合公司內(nèi)部實際情況，有的探索成功，也有的會失敗，于是，這時候去試圖總結什么能力模型，有效期很短，也并無必要。

另一方面，同樣的工作任務，在變化期，需要具備的能力也會發(fā)生變化，比如項目管理能力里面具體的方法論。如果還是按照能力模型的思路去采購課程，很容易出現(xiàn)“課程內(nèi)容看起來匹配，上完發(fā)現(xiàn)有偏差，用不上”的情況。

所以，這時候我們會提出一個任務模型，總結特定崗位、人才的工作任務就夠了，這相對容易一些，然后直接“用以致學”，或者更通俗的說——邊干邊學、碰到問題解決問題。

這時，對于人才培養(yǎng)和成長來說，如果你確信市面上有對應的成熟課程，那當然最好，但很可能沒有。而公司直接把人丟進實戰(zhàn)里鍛煉的話，也有很大問題。一是公司的試錯成本太高，二是人才的成長周期太長。

所以，這時候更適合用模擬實戰(zhàn)的方式，結合組織實際情況，把特定的任務設計成工作坊，讓員工快速體驗任務的轉變，然后HR和產(chǎn)品人員一起共創(chuàng)需要提升什么能力，同步在參與者中篩選合適的人才。比如對“內(nèi)部產(chǎn)品市場化”工作坊，就可以讓員工體會到，把內(nèi)部產(chǎn)品丟到外部市場里，有哪些任務差異，需要具備什么能力（如競品分析），再落地到對應的課程。

當然，任務模型的方式對人才本身的要求更高，對HR和講師顧問的要求也更高，培養(yǎng)時采用的方式也更加多元，只是上課肯定是不夠的。這批高潛人才成長了、公司的轉型也基本成型，然后我們再轉而把某些任務模型固化為能力模型。

而如果變化持續(xù)存在，那基本上就是創(chuàng)新業(yè)務了，這時候任務本身都無法固化，則我們可以用一個目標模型。據(jù)我所知，字節(jié)跳動早些年對產(chǎn)品經(jīng)理，甚至沒有具體的層級定義，而是直接通過ORK中的O，目標大小、達成情況來評價的。很顯然，初創(chuàng)公司/內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務可能更適合目標模型，一共就幾個產(chǎn)品經(jīng)理，每個人任務不同，需要的能力也各異，選對能自我迭代的人更重要。這時候，陪跑式的輕咨詢更適合，更靈活，缺啥補啥。

小結一下，人才的培養(yǎng)，業(yè)務的勝任都要緊跟戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略/業(yè)務目標出發(fā)，再推導出任務，再沉淀出需要的能力。或者反過來講，能力培養(yǎng)是為了勝任任務，勝任任務是為了完成目標。

于是，三種模型都有典型的應用場景，比如——

成熟業(yè)務用能力模型，（數(shù)字化）轉型期業(yè)務用任務模型，而創(chuàng)新業(yè)務用目標模型。

越往后，越適合高級人才，傳統(tǒng)講授式培訓對他們的作用越有限。

越往后，越需要互動、啟發(fā)、碎片、實戰(zhàn)、個性化的培養(yǎng)形式。

越往后，選擇越勝過培養(yǎng)，通俗說就是招聘重于培訓，選拔難度也相應增加，很多時候要靠業(yè)務負責人、老板去判斷，而不是HR。

越往后，越接近解決業(yè)務問題（目的）而不是特定的培訓方案（手段），也越加靈活、難以把控。 

越往后，關注點越來越從“人才培養(yǎng)-因人成事”到“業(yè)務成功-借事修人”。

對于HR來說的，可以為產(chǎn)品人才培養(yǎng)做的有四大塊，不管是能力/任務/目標模型，這幾塊都存在，只是比例側重不同。

意識改變，能力補齊，實戰(zhàn)演練，組織保障。

意識改變，不只是對產(chǎn)品崗，還有周邊需要配合的崗位（適合一些大場分享的交付形式）、以及管理層（適合沙龍、餐會的交付形式）。

能力補齊，對應傳統(tǒng)的培訓業(yè)務，基礎的知識技能應補盡補。

實戰(zhàn)演練，是“邊做邊學”，OJT（On Job Training），輕度一點可以用實戰(zhàn)模擬的工作坊。更深度一點，就是陪跑式的輕咨詢。事情做到這一步，可能不在傳統(tǒng)培訓經(jīng)理的職責范圍內(nèi)，需要類似HRBP、業(yè)務方等角色參與進來。

組織保障，是對組織結構、工作流程、考核機制等等的匹配。這一塊就更深入一些，需要公司高層甚至一把手的參與。

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蘇杰（iamsujie），產(chǎn)品創(chuàng)新顧問，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》系列4本書的作者，前阿里8年產(chǎn)品經(jīng)理，集團產(chǎn)品大學負責人，良倉孵化器創(chuàng)始合伙人。

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