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“一個尚未成熟的市場，所有躬身入局的企業(yè)，都有一爭長短的機(jī)會。”

作者 | 南書

編輯 | 余快

雷峰網(wǎng)獲悉，商用清潔機(jī)器人公司 Aventurier 近日完成千萬美金級天使輪融資，本輪投資由錦秋基金領(lǐng)投，創(chuàng)世伙伴資本（CCV）共同參與投資。

據(jù)了解，Aventurier的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)均來自于清潔機(jī)器人行業(yè)：CEO劉榮名曾在某頭部清潔機(jī)器人公司任職，負(fù)責(zé)搭建市場營銷體系；CTO閆瑞君曾任職于銀星科技，具備量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)；劉、閆兩人曾共同策劃了普渡清潔機(jī)器人SH1和CC1的產(chǎn)品定義和研發(fā)落地；COO聶欣曾任職華為，后主導(dǎo)了業(yè)界首家清潔機(jī)器人的組織建設(shè)與運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)從千萬到億級規(guī)模的擴(kuò)張；其余團(tuán)隊(duì)成員悉數(shù)擁有行業(yè)經(jīng)歷。

日前，雷峰網(wǎng)采訪了Aventurier的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，并就商用清潔機(jī)器人的產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式等進(jìn)行了交流。

場景、需求復(fù)雜，產(chǎn)品應(yīng)該怎么定義？

Aventurier CEO劉榮名認(rèn)為，商用清潔機(jī)器人的產(chǎn)品定義，應(yīng)該從行業(yè)和區(qū)域兩個維度來考慮。

站在行業(yè)角度，商用清潔機(jī)器人聚焦于清潔賽道，與配送機(jī)器人并不相同，雖然本質(zhì)上都是“底盤+應(yīng)用”的邏輯，但增加了清潔結(jié)構(gòu)，整機(jī)設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

從業(yè)務(wù)屬性看，倉儲配送是許多企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，因此在產(chǎn)品方面，由于行業(yè)各異，需要不同品類的機(jī)器人來解決痛點(diǎn)。

比如，工業(yè)移動AGV和餐廳送餐機(jī)器人，以及酒店配送機(jī)器人，都是不同的品類，行業(yè)特征非常明顯。各類配送機(jī)器人都已經(jīng)沉淀出較為差異化的產(chǎn)品形態(tài)。

與之相比，清潔不是客戶的核心業(yè)務(wù)，卻是剛需，且以結(jié)果為導(dǎo)向，即客戶本身看中的是最終有沒有清掃干凈，而非清潔過程及細(xì)節(jié)。

這種“重結(jié)果、輕流程”的特征，本質(zhì)上反映出清潔機(jī)器人的場景泛化能力更強(qiáng)，即較少的機(jī)器cover更多的場景。

舉個例子，商超、地庫、寫字樓、學(xué)校等等場景各異，對產(chǎn)品的需求也各不相同，但只需要少數(shù)品類的機(jī)器就可以覆蓋，并基于不同的場景化痛點(diǎn)，針對性地調(diào)整機(jī)器即可。

具體到場景本身，劉榮名認(rèn)為，針對場景設(shè)計(jì)產(chǎn)品，有三個要素要考慮。

一是面積。

清掃面積的大小，直接關(guān)系到機(jī)器人的續(xù)航能力，包括電力續(xù)航和水箱續(xù)航。如果續(xù)航能力不夠，機(jī)器需要頻繁回到基站充電或加水，清潔效率將會大打折扣，效果也不明顯，客戶很難為此買單。

二是地面材質(zhì)與清潔方式。

地面材質(zhì)分硬質(zhì)地面和軟質(zhì)地面。硬質(zhì)地面又按照材質(zhì)比如花崗石、大理石、木板等區(qū)分，軟質(zhì)地面則分化纖地毯、羊毛毯、尼龍、晴綸等等，不同的材質(zhì)對導(dǎo)航、清潔結(jié)構(gòu)、清潔力的要求存在差異。

三是各種限制性因素，比如穿越閘機(jī)、越障、光線的明暗程度等等。

以光線為例，在不同的地面材質(zhì)上，光會發(fā)生反射，進(jìn)而影響到機(jī)器人的視覺和雷達(dá)，對路徑導(dǎo)航、識別贓物等算法精度要求很高。

因此，廠商按照場景來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并且要以少數(shù)的產(chǎn)品種類覆蓋諸多場景，都要將這些綜合因素考慮進(jìn)去。

基于這些場景化因素，劉榮名認(rèn)為，清潔機(jī)器人一定要做結(jié)構(gòu)化的清潔系統(tǒng)，以及整機(jī)都將是模塊化設(shè)計(jì)，能夠分開組裝，以打通不同場景，并且降低機(jī)器的實(shí)施成本。

站在區(qū)域角度，由于建筑風(fēng)格、裝修風(fēng)格以及地區(qū)文化之間的差異，不同地區(qū)的客戶對機(jī)器的需求也各有重點(diǎn)。

比如，日本市場需要體型較小的機(jī)器，并且以地毯為主，側(cè)重于掃和吸的功能，對洗的功能要求不高；美國市場大場景非常多，機(jī)場、醫(yī)院、學(xué)校等建筑面積很大，需要更大型的機(jī)器，且對機(jī)器的穩(wěn)定性、安全性有嚴(yán)苛的規(guī)定。

這些不同的市場，要求對機(jī)器的續(xù)航、水箱的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的安全設(shè)計(jì)等等做定制化設(shè)計(jì)。

區(qū)域和行業(yè)這“一橫一縱”的特征，實(shí)際上是整個市場端對清潔機(jī)器人的需求體現(xiàn)，企業(yè)在做產(chǎn)品定義時，首先要考慮目標(biāo)市場，然后將需求一一拆解，通過技術(shù)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來解決客戶需求。

劉榮名透露，Aventurier計(jì)劃用3-4款產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)對全球市場的覆蓋，2023年秋季將發(fā)布第一款產(chǎn)品，并于年底量產(chǎn)，預(yù)計(jì)2024年上半年取得海外認(rèn)證，然后推向歐美市場

價格戰(zhàn)并非唯一解，企業(yè)與客戶之間應(yīng)該雙向選擇

基于目標(biāo)市場的產(chǎn)品定義，以及具體的軟硬件開發(fā)、整機(jī)制造，加上各種測試認(rèn)證，只完成了產(chǎn)品上市的前端環(huán)節(jié)。

進(jìn)入到市場后端，商用清潔機(jī)器人的產(chǎn)品定價、銷售策略、運(yùn)維服務(wù)等，成為廠商競爭的關(guān)鍵。

劉榮名告訴雷峰網(wǎng)，產(chǎn)品定義應(yīng)該圍繞合適的客戶群展開，而不是茫無頭緒做標(biāo)品，如果一開始目標(biāo)受眾不明確，那么做出來的產(chǎn)品必然很難推廣，企業(yè)也很容易陷入與友商的同質(zhì)化競爭中。

換言之，與其讓客戶選擇產(chǎn)品，不如一開始選擇客戶，為優(yōu)質(zhì)客戶提供具有競爭力的產(chǎn)品。

舉個例子，中低端客戶對價格非常敏感，如果做中低端客戶，機(jī)器的成本及售價越低越好，這樣廠商只會被動形成價格戰(zhàn)，不論是渠道上還是企業(yè)本身，都賺不到錢。

劉榮名認(rèn)為，機(jī)器的價格不在于那些缺乏購買力、需求苛刻的客戶，而是愿意付費(fèi)買單的客戶。

并且，對于多數(shù)B端客戶而言，其看中的是機(jī)器帶來的實(shí)際價值，價格反而不是影響購買的決定性因素。

因?yàn)?strong>企業(yè)本質(zhì)上是投資邏輯而非消費(fèi)邏輯，衡量投資比較重要的指標(biāo)是ROI，只要機(jī)器的價值能夠在生命周期內(nèi)給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的降本增效，企業(yè)并不會拒絕新事物。

企業(yè)在算ROI時，并不是簡單的機(jī)器與人工的成本換算，而是從整個產(chǎn)品的生命周期出發(fā)，包括購買成本、實(shí)施機(jī)器的人力成本、運(yùn)營和維護(hù)成本等等，算的是總賬。

以這個角度為基點(diǎn)，商用清潔機(jī)器人廠家提供的產(chǎn)品和服務(wù)，理應(yīng)圍繞客戶購買機(jī)器的決策邏輯出發(fā)，將產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和穩(wěn)定性、售后運(yùn)維等做好，為客戶提供價值的同時，收獲價值。

對于競爭日趨激烈的商用清潔機(jī)器人市場，劉榮名表示，整個市場足夠大，還沒有抵達(dá)廠商之間短兵相接的階段，而且價格戰(zhàn)不是一個好的方向。

To B的生意鏈條極其復(fù)雜，機(jī)器人廠商在為客戶提供價值的同時，也要讓合作伙伴如渠道商、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等都能從中獲益，才能跑通商業(yè)模式。

一個很明顯的例子是，國內(nèi)外有不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)把機(jī)器人價格做的很低，卻并沒有打開市場。

根本原因在于，一味地卷價格，將利潤空間壓縮到極致，很難形成穩(wěn)定的銷售渠道和供應(yīng)鏈，前端采購和后端銷售都無法建立體系，上下游生態(tài)企業(yè)也不愿做毛利太低的生意，生意自然難做。

因此，通過價格戰(zhàn)來拓市場的模式，很難在to b領(lǐng)域跑通，也不是行業(yè)發(fā)展的正常規(guī)律。

但這并不代表清潔機(jī)器人的價格不能降。

當(dāng)前清潔機(jī)器人無法代替人工的原因，除了清潔效果和效率比不上人工以外，另一個重要因素便是機(jī)器價格很昂貴。

從長期來看，要實(shí)現(xiàn)清潔機(jī)器人規(guī)模化應(yīng)用，降低成本是一個必然趨勢。

劉榮名認(rèn)為，降成本有很多種方式，比如通過成本較低的傳感器實(shí)現(xiàn)VSlam，比如供應(yīng)鏈管理、計(jì)算客戶的生命周期等等。

現(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)該卷產(chǎn)品，只有讓客戶用上好產(chǎn)品，才能進(jìn)一步開拓、培育市場，當(dāng)市場成熟以后，再通過供應(yīng)鏈整合、新技術(shù)的研發(fā)等方式降本，才是正向發(fā)展的邏輯。

清潔機(jī)器人市場潛力巨大，市場格局未見分曉

雷峰網(wǎng)在此前文章商用清潔機(jī)器人「冰火兩重天」：資本熱炒、巨頭涌進(jìn)、市場寒冬中指出，商用清潔機(jī)器人數(shù)百億乃至數(shù)千億的想象空間，在現(xiàn)階段并未爆發(fā)，其根本原因在于，機(jī)器干不過人工，市場尚未迎來裂變的奇點(diǎn)。

從更長的周期來看，伴隨著人口老齡化以及就業(yè)需求的變化，清潔行業(yè)面臨勞動力緊缺的窘境并非空穴來風(fēng)。日韓地區(qū)在招聘保潔時的用人成本極高，并且仍然存在勞動力缺口，便是非常明顯的案例。

正是看到了這場潛在的千億商機(jī)，中興、深信服、碧桂園、視源等大廠紛紛組建了商用清潔團(tuán)隊(duì)，各種創(chuàng)業(yè)公司如Aventurier、新生紀(jì)等先后入局，整個清潔機(jī)器人賽道一時間異?；馃帷?/span>

由于清潔機(jī)器人在效率、供應(yīng)鏈、市場認(rèn)知、成本等多方面的原因，整個清潔機(jī)器人市場尚未打開，市場上也并未形成一家獨(dú)大的局面。

頭部企業(yè)高仙雖然建立起一定的壁壘，但并沒有絕對優(yōu)勢，且即便是一個成熟的市場，也會出現(xiàn)幾家企業(yè)共同分享市場，不存在贏者通吃的可能。

一個尚未成熟的市場，這些入局玩家實(shí)際上都處于同一起跑線。

劉榮名認(rèn)為，要在這條賽道上跑的更長、更遠(yuǎn)，企業(yè)應(yīng)該回歸第一性原理，即提供客戶需要的產(chǎn)品，解決痛點(diǎn)，這是最核心的價值。只有圍繞這個核心價值點(diǎn)，才能展開后續(xù)一系列的商業(yè)化運(yùn)作，進(jìn)而打開市場、培育市場、占領(lǐng)市場。

在此基礎(chǔ)上，包括Aventurier在內(nèi)的所有躬身入局的企業(yè)，都有一爭長短的機(jī)會。