怎樣做出一個有利可圖的SaaS產(chǎn)品?
據(jù)說是海外某 SaaS 大廠招聘產(chǎn)品經(jīng)理的一道題：作為一家鐘表制造公司，你認(rèn)為它的產(chǎn)品是什么？ 一半人說是做工精良的鐘表，還有一半人認(rèn)為是打造有品牌效應(yīng)的時尚鐘表。 這兩種答案的應(yīng)聘者都被淘汰了，招聘者想要的答案是：準(zhǔn)確的“時、分、秒”。 說實話，開始我也認(rèn)為是第一個答案，但看了招聘方希望的答案后，也理解了這道題背后的用意。那就是一般 PM 很少考慮的問題：一個 SaaS 產(chǎn)品，究竟交付給客戶的是什么東西？ 這個問題也可以反過來問：客戶為什么要買這個產(chǎn)品？ 如果一直拿“產(chǎn)品”說事，比如，交付給客戶的就是產(chǎn)品，客戶就是想買這樣的產(chǎn)品。 那這個問題就沒有有意義的解。 我把這個問題放到 SaaS 產(chǎn)品實戰(zhàn)班上討論，一位同學(xué)的答案“產(chǎn)品的背后”，引起多數(shù)人的共鳴。 的確，“產(chǎn)品的背后”已經(jīng)突破了產(chǎn)品的功能思維，與 SaaS 業(yè)務(wù)關(guān)注的“客戶成果”異曲同工，而 Customer Outcomes 這個概念是有明確定義的。 因此，對于大部分 SaaS 產(chǎn)品來說，客戶其實想要的并不是產(chǎn)品或功能本身，而是要實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)成果。 這也決定了，一個 SaaS 是平庸的，還是有利可圖的。 對于一般 ToB 產(chǎn)品，比如說軟件，產(chǎn)品的責(zé)任到功能為止就算完成了。如果再有任何問題，要么是銷售不會賣，要么是 CSM 沒服務(wù)好。 這沒有任何毛病，因為產(chǎn)品就是這樣定義的。 對于 SaaS 產(chǎn)品，產(chǎn)品管理的責(zé)任到功能只是開始，而直到客戶實現(xiàn)或沒實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)成果，才是產(chǎn)品的責(zé)任邊界。 因為如果客戶沒有得到他們想要的成果，自然也不會續(xù)費(fèi)或增購，也就根本談不上什么有利可圖。 所以，要想做成一個有利可圖的 SaaS ，交付給客戶的一定是成果，而不是一堆的功能。 此外，交付客戶成果還有一個附帶的好處，那就是“抗卷”。 如果一個 SaaS 交付的是產(chǎn)品功能，那卷是不可避免的；因為功能競賽的最后，所有 SaaS 產(chǎn)品都會長得差不多。 所有同質(zhì)化產(chǎn)品都會卷，只有做出差異化，才可能抗卷。 而交付客戶成果的過程，是在產(chǎn)品作為工具的基礎(chǔ)上，與客戶共創(chuàng)的過程，這個過程就有產(chǎn)生差異化的可能。 比如 同樣的產(chǎn)品基礎(chǔ)，有的能幫助客戶實現(xiàn)成果和價值，而有的卻不能，這差異化已經(jīng)足夠大。 實際上，如果一個 SaaS 既能做到“有利可圖”，又能做到“抗卷”，那么可以說就已經(jīng)成功一半了。 這個道理其實誰都懂，只是有的 PM 跑錯了方向，結(jié)果事與愿違。 比如，很多 PM 試圖通過提高產(chǎn)品的復(fù)雜度，達(dá)到“有利可圖”和“抗卷”的目的。但實際上，它們與產(chǎn)品復(fù)雜度不存在任何邏輯關(guān)系。復(fù)雜度過高還可能導(dǎo)致用戶體驗差，反而更難銷售和持續(xù)使用。 現(xiàn)實中有人靠小程序 SaaS 年入千萬，也有巨復(fù)雜的 SaaS 系統(tǒng)，一年也賣不出多少客戶。 回到開頭那道試題，不同的答案對應(yīng)不同類型的 PM ： （ 1 ）做工精良的鐘表：可能成為一名 ToB 產(chǎn)品經(jīng)理 （ 2 ）打造有品牌的時尚鐘表：可能成為一名互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理 （ 3 ）準(zhǔn)確的“時、分、秒”：最有可能成為一名 SaaS 產(chǎn)品經(jīng)理 對于（ 1 ）和（ 2 ）兩類PM，市場上已經(jīng)飽和。只有有 SaaS 思維的 SaaS 產(chǎn)品經(jīng)理，才是稀缺的。這個 PM 群體的成熟和壯大，有可能促進(jìn)國內(nèi) SaaS 市場的繁榮。
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