SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：實施困局與化解之道
2周前，一家規(guī)模不小的企業(yè)CEO突然找到我，說起實施交付的環(huán)節(jié)非常頭痛。后來我分別與銷售、實施、產(chǎn)研幾位負(fù)責(zé)人交流，確實發(fā)現(xiàn)實施環(huán)節(jié)已是當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的明顯瓶頸。
b再仔細(xì)了解具體到幾個客戶交付的具體狀況，我們通過一起探討，梳理出了一套解決問題的組合拳。
本文內(nèi)容：
一、戰(zhàn)略
二、流程
三、人才密度
四、解決復(fù)雜問題的通用方法
一、戰(zhàn)略
明明是實施資源不足，趕緊補(bǔ)人就行了，談什么戰(zhàn)略？
這個SaaS企業(yè)的實施團(tuán)隊已經(jīng)超過100人。我經(jīng)常說，“用錢就能解決的問題，是最簡單的問題?！?/span>今天這個困難，卻已經(jīng)不是花錢請人就能解決的了。
在企業(yè)中，下游的問題往往是上游造成的。
交流中，我發(fā)現(xiàn)實施交付的困難，已經(jīng)把產(chǎn)研團(tuán)隊拉下水 —— 這就不是簡單堆人力就能解決的問題了。
我提出的第一個問題是：咱們的客戶是誰？客戶畫像是行業(yè)里的小企業(yè)、中型企業(yè)，還是大企業(yè)？
如果讀者你坐在我對面，可能會回答：“我們公司的產(chǎn)品功能很強(qiáng)大，可以同時滿足大、中、小各個層級的客戶”。很多CEO都是這么答復(fù)我的。
可我不這么看——即便是同樣的業(yè)務(wù)場景，大企業(yè)的需求往往會更復(fù)雜，如果滿足了大企業(yè)的需求，這個產(chǎn)品對中小企業(yè)的員工來說可能就太復(fù)雜了：選項太多、頁面太多、表格太長......
而中小企業(yè)的員工往往沒有得到那么多培訓(xùn)、一人多崗、工作內(nèi)容更繁雜，也往往沒有完善的業(yè)務(wù)操作流程，所以他們需要的IT工具要更簡單、培訓(xùn)時間要更短。
在我眼里，即便功能相同，給中大客戶和給小客戶用的產(chǎn)品，也很可能就不是一個產(chǎn)品。戰(zhàn)略上我們需要做出選擇。
如果不分開為兩個產(chǎn)品，那么在產(chǎn)品架構(gòu)上的能力就需要更高。
對于案例里這家企業(yè)來說，做大客戶確實很有必要。這是一個客戶間交流很密集的行業(yè)，標(biāo)桿的意義很巨大。倒不僅僅是為了多拿營收。
我的第二個問題是——所有的大標(biāo)桿都值得做嗎？
每個一級行業(yè)下面還可以細(xì)分二級行業(yè)，二級行業(yè)里的客戶還可以再分類。
在其它公司的真實案例中，我見過這樣的情況：全公司歡欣鼓舞地簽下一個大客戶，然后發(fā)現(xiàn)客戶的獨特需求把很多服務(wù)、實施、甚至產(chǎn)研資源都消耗進(jìn)去。實際上，這個標(biāo)桿能代表的企業(yè)總共也只有十幾家，掌握了這個know how又能如何？
這坑深啊，一眼望不到底的深
所以說，公司引導(dǎo)銷售要找對客戶，這絕對是個戰(zhàn)略問題。
但是也會有讀者問，難道所有需求復(fù)雜的大客戶我們都不做嗎？當(dāng)然也不是，所以我們需要 ——
二、流程
既然“選對客戶”這么重要，公司就需要制定一個有效的流程，對“選擇客戶”有一個嚴(yán)格的管理。
也許即便有流程也不一定能都選對客戶，但這個“選擇”的能力會在組織中發(fā)育，成為組織能力中重要的一部分。
回到本文的案例上來，我給出的建議是：建立一個客戶選擇的標(biāo)準(zhǔn)及流程。
對創(chuàng)業(yè)公司，這套流程也不用太復(fù)雜。哪怕是約定俗成的，幾個條塊的老大在一起碰一下的習(xí)慣都好。決議也未必要走審批，只要能在協(xié)同工具里留下文字記錄就可以。
再具體一點，我的建議是：
* 客戶選擇分級：
x萬以下的客戶（按潛在ARR，而非合同金額），就別提任何功能上的需求了。這個級別的客戶，即便要退款，也不接受任何需要功能定制的需求。即便該需求是合理的通用需求。我以前帶大銷售團(tuán)隊時下過要求——更直接點兒：xx萬以下的單子就不允許超賣（即，提前賣產(chǎn)品下一個版本或更遠(yuǎn)期規(guī)劃的功能）。
xx萬以上潛在ARR的客戶，才值得走下面這個流程。
* 大客戶決策流程：
如果是潛在ARR在xx萬以上、又有超過目前版本功能需求的客戶，則不能由銷售部門決定是否簽約，需要由相關(guān)部門決策人一起討論。這個“相關(guān)部門”一般包括銷售、實施、客戶成功及產(chǎn)品研發(fā)。
如果覺得這4個部門在一起溝通效率太差，也可以考慮成立“售前技術(shù)支持”部門，由這個部門做決定；而售前部門會在銷售與實施、客戶成功及產(chǎn)研之間取得平衡。
* 決策標(biāo)準(zhǔn)
其實定制開發(fā)也可以再往下分類。我是這樣分的：
一般來說，接口對接的工作，是需要SaaS公司的實施部門或客戶的SI（集成商）做的。這部分的工作量在開始往往還不小，但隨著產(chǎn)品API與其它系統(tǒng)對接能力的沉淀，效率會越來越高。
至于功能部分，做產(chǎn)品的SaaS公司只會接受將來其他客戶也能用上的“通用需求”。當(dāng)然，說都是這么說，實際上該功能是否真正是“通用”的，往往需要更謹(jǐn)慎的判斷和時間檢驗。
這里還有一個技巧，就是與客戶溝通“分期上線”。
在我的實際經(jīng)驗中，一個企業(yè)上線一套新系統(tǒng)，其實最好是先上一部分基礎(chǔ)功能。例如首次使用CRM，上來就想把線索、客戶、商機(jī)、訂單、財務(wù)對賬等功能都用好，對自己的團(tuán)隊來說要求有點高。而且實施周期也會更長。
如果能夠先把基礎(chǔ)功能用好，再上線高級功能，對客戶企業(yè)來說也更穩(wěn)妥。
另外，從新開發(fā)功能的穩(wěn)定性考慮，請SaaS公司開發(fā)一個新功能，然后自己家立即使用，也不是太安全。SaaS公司有自己的設(shè)計-開發(fā)-測試-灰度客戶-正式上線的流程，遵循客觀規(guī)律做事情才能事半功倍。
（以上內(nèi)容可以作為銷售同學(xué)說服客戶減少定制開發(fā)的說法
）
當(dāng)然，從銷售的角度看，這些都是掣肘業(yè)績增長的。
我自己做過客服、研發(fā)、市場，也帶過成百上千人的銷售團(tuán)隊；我不太擔(dān)心銷售的動力，這畢竟是簡單機(jī)制——簽單拿業(yè)績、獲得榮譽(yù)和獎金。
而設(shè)計一個好的定制需求決策流程，則復(fù)雜得多。這需要銷售、售前、實施、客戶成功、產(chǎn)品及研發(fā)......各條塊的全局視野，是一件需要CEO協(xié)同大家做好的事情。
三、人才密度
今年上半年，相信所有SaaS公司都遇到了招人難的情況。
隨著2020~2021年對SaaS領(lǐng)域投資熱度的增加，拿到投資的企業(yè)都在擴(kuò)張團(tuán)隊、搶市場份額。（詳見《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（113）Gartner曲線正在與中國SaaS的能力線交叉而過》，鏈接見文末）
我前面的第117篇《業(yè)績增長是組織成長的副產(chǎn)品》也談到人才密度的話題。
我們能看到，企業(yè)中有的崗位是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的，按流程認(rèn)真辦事即可把事情做到位；也有很多崗位是“一夫當(dāng)關(guān)、萬夫莫開”，必須得有很強(qiáng)的個人能力及創(chuàng)造力才能把事情做成。創(chuàng)業(yè)公司中就有大量崗位有這樣的特性——從0到1的過沖中充滿創(chuàng)造性，這也是創(chuàng)業(yè)公司的吸引力所在。
這就要求創(chuàng)業(yè)公司得用很強(qiáng)的人，人才越多，互相之間的學(xué)習(xí)、成長和協(xié)同就越快 —— 這就是強(qiáng)調(diào)“人才密度”的邏輯。
隨著融資到位，公司會招募到更多高級別的人才。以前不敢去招211/985的畢業(yè)生，我建議公司在這個階段也應(yīng)該開始招。
老同事當(dāng)然也會在這個過程中受到激發(fā)，我前面的文章聊過，他們是企業(yè)遇到困境時最重要的柱石。據(jù)我的經(jīng)驗，大部分老同事只要開放心態(tài)、努力學(xué)習(xí)，都是跟得上的。
我見到非常優(yōu)秀的SaaS公司在這時提出“子弟兵”的概念。是的，人才進(jìn)來后，認(rèn)同感非常重要。雖然是創(chuàng)業(yè)公司，也可以考慮招募應(yīng)屆畢業(yè)生。
說說我親身經(jīng)歷的。我自己進(jìn)“華為”是畢業(yè)6年后，適應(yīng)起來還是蠻困難的。而我那些在1997年和2000年應(yīng)屆畢業(yè)即加入華為的同班同學(xué)，他們大多還在華為及其關(guān)聯(lián)企業(yè)，都已成為公司的頂梁柱。
人的第一份工作就如初戀，往往能堅持很久，對公司有很高忠誠度。
從實操上，“管培生”也是很價值的做法。
雖然新聞上會經(jīng)常看到xx管培生出了xx問題，這其實是“幸存者偏差”。畢竟留在企業(yè)里踏踏實實做貢獻(xiàn)的人，大家是看不到太多新聞的。
我們可以直接看到結(jié)果：堅持做好管培生項目的企業(yè)，例如京東和海爾都是管培生項目的受益者。
有興趣的CEO和HRD可以考慮一下。趁著融資后資金寬裕的機(jī)會，提升人才密度。
畢竟，未來的戰(zhàn)爭仍然是關(guān)于人才的戰(zhàn)爭。
除了招募優(yōu)秀人才加入企業(yè)，也可以考慮外部資源。
在實施、售前、銷售運營等這樣的具體問題上，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有很多資深專家。SaaS企業(yè)可以用正式或非正式的方式與專家們做做交流。
聽君一席話，勝讀十年書。
四、解決復(fù)雜問題的通用方法
最后我們再拔高一下，在方法論層面聊聊。
企業(yè)中遇到的很多難題，都不是單點問題。要解決這些復(fù)雜問題，我們可以用本文用到的思考框架。具體如下圖：
今天這個實施的話題，我就是用這個框架思考的。好像這已經(jīng)融入到我的思考方式中，凡是遇到大家貌似無法解開的難題，我都不會只在單點上糾結(jié)；很快會找到更全局的解決之道。
不僅是今天提到的實施難題，在談到產(chǎn)品定價、開發(fā)版本規(guī)劃、要不要給大客戶做定制開發(fā)......這些復(fù)雜問題，都可以用這個框架來找到方法。
歡迎大家勤用勤思考。
本文作者吳昊，獨立SaaS顧問，其行業(yè)專著《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》在無數(shù)SaaS從業(yè)者閱讀后獲得8.5豆瓣分。
