01

SaaS好不好？看訂閱

最近看到網(wǎng)上有關(guān)于真假SaaS的爭論，還有人列了一堆的真SaaS標(biāo)準(zhǔn)。

其實(shí)，好SaaS有一條標(biāo)準(zhǔn)就夠了：看訂閱收入的占比。一般認(rèn)為，訂閱收入占比超過70%，才能被視為一家SaaS企業(yè)。

為什么是70%？這并不是一個(gè)數(shù)字劃分的標(biāo)準(zhǔn)，而是對應(yīng)了一個(gè)穩(wěn)定的收入增長要求。也就是說，如果訂閱收入低于這個(gè)比例，收入增長的目標(biāo)、速度和穩(wěn)定性就沒有保證。

我們都能觀察到這樣一個(gè)現(xiàn)象，即國內(nèi)的SaaS公司，大部分都會(huì)遭遇收入的限高桿。也就是說，當(dāng)收入達(dá)到某一水平時(shí)，就到了天花板了，很難再增長了。

這當(dāng)然有很多原因，但最主要的，是訂閱收入的占比太低了。

所以，訂閱不只是一個(gè)付費(fèi)的方式，它更是一種強(qiáng)大的盈利模式。訂閱業(yè)務(wù)的背后，還有更深刻的商業(yè)邏輯和經(jīng)營邏輯，所以SaaS才具有深度的變現(xiàn)能力。

要說訂閱最大的魔力，在于它是一種前瞻性的收入方式，俗稱“躺賺”。

舉個(gè)簡單的例子。

假如一家營收1個(gè)億的SaaS公司，假定其訂閱收入占比為90%（國外絕大多數(shù)SaaS公司都能達(dá)到的水平）。那么，每年伊始，就有數(shù)千萬的收入，已經(jīng)趴在銀行賬戶上。還沒開始干活，年收入目標(biāo)已完成大半。

爽吧？

反之，假定這家公司的訂閱收入只占10%。那么，新年伊始，賬上收入基本是一片空白。絞盡腦汁想辦法，怎么才能掙到一個(gè)億？

這種“SaaS”公司，即使上了市，業(yè)績也像是過山車，日子仍然不好過。

02

產(chǎn)品轉(zhuǎn)服務(wù)，交易變訂閱

訂閱近年越來越火了，甚至有人提出“訂閱經(jīng)濟(jì)”的概念。

其實(shí)訂閱并不是一個(gè)新事物，像訂報(bào)紙、手機(jī)套餐、用水、用電等，都是訂閱。就訂閱本身來說，并不至于搞成一種經(jīng)濟(jì)模式。

訂閱之所以會(huì)火，還是因?yàn)榉?wù)。

毫不夸張地說，當(dāng)今世界的大部分商業(yè)，都運(yùn)轉(zhuǎn)在“即服務(wù)”（XaaS）的商業(yè)模式上。比如：運(yùn)輸、教育、媒體、健康、互聯(lián)網(wǎng)、零售。

當(dāng)然，還有軟件。

在產(chǎn)品時(shí)代，賣方與買方之間的關(guān)系建立在不連續(xù)的、匿名的交易基礎(chǔ)之上。也就是說，交易完成后，雙方再無聯(lián)系。比如賣軟件，交付之后趕緊找下一單生意，唯恐被客戶拖住。

因?yàn)?/span>無法與客戶建立并保持持久的關(guān)系，所以這種生意模式的營收效率低，而獲客成本高。

從產(chǎn)品時(shí)代進(jìn)入服務(wù)時(shí)代，軟件這種交易模式，越來越?jīng)]有市場。

在服務(wù)時(shí)代，對客戶來說，所有權(quán)已經(jīng)不再重要，使用權(quán)才是他們所關(guān)注的，即他們更傾向于“使用而非擁有”。比如，想聽一首歌，沒必要買來整張CD。想喝一杯牛奶，沒必要把一頭奶牛牽回家。想使用一個(gè)信息服務(wù)，沒必要建立整個(gè)IT系統(tǒng)。

服務(wù)需要一種新的客戶模式，訂閱模式由此盛行。

然而，并非所有的服務(wù)都適合訂閱，只有那些可以數(shù)字化的服務(wù)，它們才能與訂閱模式珠聯(lián)璧合。比如SaaS。

從數(shù)字化角度，訂閱業(yè)務(wù)又分為全數(shù)字化和部分?jǐn)?shù)字化。數(shù)字化含義包括：服務(wù)內(nèi)容數(shù)字化、訂閱方式數(shù)字化和服務(wù)結(jié)果數(shù)字化。

由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，訂閱數(shù)字化和服務(wù)結(jié)果數(shù)字化，已不是問題。但如果內(nèi)容可以數(shù)字化，那就是一個(gè)完美的訂閱生意。它意味著全盤生意可自動(dòng)化完成，即低成本、高效率、高精度地服務(wù)。

因?yàn)?/span>SaaS符合這三個(gè)要求，所以它才受到追捧。

訂閱業(yè)務(wù)不但要求保持交易的連續(xù)性，還必須保持收入的穩(wěn)定性增長。

國外SaaS快速增長，就是因?yàn)榘延嗛喌膬?yōu)勢發(fā)揮到極致。訂閱模式的成功，需要有一塊基石，這就是所謂的年度經(jīng)常性收入（Annual Recurring Revenue，ARR）。

什么是年度經(jīng)常性收入呢？簡而言之，就是你的訂閱用戶每年預(yù)期為你帶來的確定性收入。

我們用軟件和SaaS做個(gè)比較。假定一筆軟件交易，能一次性收入30萬；而按照SaaS服務(wù)合約，未來的5年或10年間，每年都有10萬的年度經(jīng)常性收入。

你認(rèn)為哪種生意的變現(xiàn)能力更好？

對于SaaS公司來說，現(xiàn)在的問題成了：如何保證客戶能在未來10年間，持續(xù)訂閱？即預(yù)期收入的確定性問題。這就涉及到訂閱的底層邏輯，即訂閱的本質(zhì)。

訂閱的本質(zhì)不是收入模式，而是與客戶建立并保持持續(xù)的關(guān)系。

而要做到這一點(diǎn)，必須有一個(gè)訂閱型的服務(wù)組織。如果一家SaaS公司遇到了限高桿，正確的做法不是去抬高橫桿（沖銷售額）；而是通過組織和運(yùn)營的SaaS轉(zhuǎn)型，走一條沒有限高桿的路。

SaaS收入的訂閱疊加模型，收入增長在理論上沒有上限。

03

訂閱模式下的增長秘密

雖然面臨限高桿，但不影響SaaS公司對增長的渴望。如果不增長，SaaS企業(yè)就進(jìn)入僵尸模式。

但是，如果增長的策略不對，也還是勞而無功。

眾所周知，軟件公司的增長思路，是銷售更多套軟件，提高客單價(jià)，盡量產(chǎn)品化不定制（雖然不大可能）。

做到了這三點(diǎn)，就可能實(shí)現(xiàn)增長。

不過，從過去的十年來看，企業(yè)軟件的年均復(fù)合增長率，已經(jīng)降低到個(gè)位數(shù)了。SaaS要是也這樣干（事實(shí)上真有），結(jié)果不會(huì)比軟件更好。

換一個(gè)角度看，因?yàn)?/span>SaaS是服務(wù)，所以其增長策略不同于軟件。不過也是三點(diǎn)，即獲得更多的客戶，提升這些客戶的價(jià)值，更長久地?fù)碛羞@些客戶。

這與訂閱的本質(zhì)高度吻合。

對于增長來說，SaaS訂閱模式還有另一個(gè)優(yōu)勢，是其收入的抗衰減能力。即收入增長受外部因素的影響較小，主要是因?yàn)橛嗛喣Ｊ较碌?/span>ARR相對恒定。

比如在疫情期間，新客戶的拓展幾乎停滯。這對于像軟件一類的產(chǎn)品公司，收入增長也隨之停滯。但對于SaaS來說，即使沒有獲得新客，訂閱收入也不會(huì)受到太大的影響。

服務(wù)（Service）與訂閱（Subscription）這兩個(gè)S，就像SaaS的兩個(gè)增長引擎。只有經(jīng)營好它們，SaaS企業(yè)才有未來。

寫在最后

目前，國內(nèi)SaaS公司對盈利模式的認(rèn)識，還只是停留在續(xù)費(fèi)的水平上；而對于訂閱的本質(zhì)認(rèn)知還不夠深入。雖然訂閱和續(xù)費(fèi)看起來意思差不多，但訂閱需要ARR等一套全新的指標(biāo)衡量體系。而支持這一收入模型，需要與以往不同的經(jīng)營邏輯。

訂閱收入的占比差異，是國內(nèi)外SaaS公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的最大不同。如果訂閱收入占比太低，SaaS公司很快就會(huì)到達(dá)營收的天花板。

訂閱不但是一種商業(yè)模式，更是一種思維方式。

從SaaS訂閱的好模式，變成“躺賺”的好生意，需要深刻理解訂閱背后的邏輯。

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