在即將過去的2021年，對于SaaS創(chuàng)業(yè)，我們又獲得了一些經(jīng)驗和教訓。作為一年的總結(jié)，內(nèi)容實在太多了，所以只能從中歸納出我認為重要的8個方面作為分享主題。

第一次寫這樣長的文章，結(jié)構(gòu)上也沒有考慮陳述的邏輯，所以讀者可以選擇閱讀。

對我來說，哪怕其中只有一個點，能幫助到某位SaaS從業(yè)者，少走一點彎路和避開一些坑，也好。

01

SaaS分為幾類？

之所以要給SaaS分類，是因為我們要找出不同類型SaaS的不同運營模式。

SaaS從形式上可以分為很多類，比如：通用工具型、平臺型、交易型、垂直型、業(yè)務型等。

但從運營模式上，把它們概括為工具類SaaS和業(yè)務類SaaS兩大類就夠了。

因為這兩類之間的分界最為明顯，用來分析運營模式足夠了。

工具類SaaS

工具類SaaS主要有兩個形成方式：一類來自工具類的軟件，還有一類是SaaS原生。

如果對工具類SaaS再細分，還可以分為：協(xié)作工具、通訊工具、設(shè)計工具、研發(fā)和項目管理工具等。比如：Slack、Zoom、Box、Adobe、Notion、Office365、Figma、Jira等。國內(nèi)也有企業(yè)微信、騰訊會議、石墨文檔、向日葵遠控、WPS、藍湖、來畫等。

工具類SaaS是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必然產(chǎn)物。它們獲取方便，使用體驗更好；此外，在獲客模式、經(jīng)營效率、運營方式和收入模式等方面，SaaS比軟件更有優(yōu)勢。

國內(nèi)一說到SaaS，大家首先想到的是工具類SaaS，甚至認為它們就代表了SaaS。其實，工具類SaaS只占SaaS領(lǐng)域的一少部分。它們主要偏向于個人或團組使用，因為用的人多，所以知名度就高。

在很多人的認知中，工具類SaaS仍然屬于軟件，即它們的產(chǎn)品功能屬性大于服務屬性。所以在運營模式上，把它們看作以SaaS方式運營的軟件，也沒有問題。

業(yè)務類SaaS

實際上，ToB領(lǐng)域內(nèi)的大部分SaaS是所謂企業(yè)級SaaS，它們對應傳統(tǒng)的企業(yè)軟件或業(yè)務系統(tǒng)。比如：Salesforce、Workday、ServiceNow、HubSpot等，它們通常不像軟件那樣是一個大系統(tǒng)，而是針對企業(yè)某些業(yè)務提供的服務。

另外，很多工具類SaaS也在向業(yè)務化方向發(fā)展，比如Slack之于業(yè)務入口、Zoom之于音視頻的服務。

業(yè)務類SaaS的突出特點，是其服務屬性遠大于其產(chǎn)品功能屬性。我們討論的運營模式，主要是針對業(yè)務類SaaS。

因為SaaS至少分為兩大類，所以我們談論某些模式或方法時，需要指明針對的是哪種SaaS，而不能一概而論。

02

SaaS公司是一種什么公司？

這個問題似乎沒有討論的必要，SaaS公司就是SaaS公司。

但現(xiàn)在真的需要澄清這個問題了。正是因為對SaaS公司商業(yè)邏輯的認知偏差，導致SaaS創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營走了很多彎路，不同的公司落入了相同的坑。

其實任何一家公司，都必須先弄清楚自己是什么，然后才能追求自己想成為什么。同樣，作為SaaS從業(yè)者的員工，如果不清楚自己工作的是一家什么性質(zhì)的公司，工作起來難免會茫然。

SaaS公司究竟是一種什么公司？

從歸類上，有人認為SaaS公司歸為軟件公司；也有人將其歸為互聯(lián)網(wǎng)公司；還有人說SaaS公司是互聯(lián)網(wǎng)軟件公司。

這就麻煩了，因為上述每一類公司，都有不同的商業(yè)模式和經(jīng)營方式，它們殊途而不同歸。

雖然從形態(tài)上，上述幾個歸類都有根據(jù)。但是從本質(zhì)上，SaaS公司既不是軟件公司，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是數(shù)字化服務公司。

說SaaS公司是數(shù)字化服務公司，并不是說它存在的目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化或者幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；而是說數(shù)字化是它的服務方式或手段，其存在的目的是為企業(yè)提供服務。

所以SaaS既不屬于IT行業(yè)，也不屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而是地道的服務行業(yè)，其服務對象為企業(yè)。

對于一家SaaS企業(yè)，只有搞清楚這個定位，從服務角度去經(jīng)營，才會知道應該怎么做，以及為什么這樣做。

03

為什么說SaaS公司不是軟件或互聯(lián)網(wǎng)公司？

如果說工具類SaaS用軟件方式經(jīng)營還可以的話；業(yè)務類SaaS用軟件方式經(jīng)營，問題就大了。因為企業(yè)軟件與企業(yè)級SaaS，是兩種不同的生意；除了都關(guān)聯(lián)軟件外，二者很少再有共同之處。如果真要用軟件經(jīng)營思路去做SaaS，看看會發(fā)生什么。

我們從交易概念和收入模式說起。

對于軟件來說，只要滿足合同約定的功能模塊，這個交易就可以收款關(guān)閉。但如果是SaaS交付的服務，如果沒有實現(xiàn)和達到用戶的業(yè)務目標，也就是沒有解決問題；客戶就會不再續(xù)約服務，這對雙方來說就是個失敗的交易。

實際上，SaaS的簽約只是收入的開始，而不是交易的結(jié)束；因為這里面還包含了CSM用留存成本（CRC）換來的二次銷售收入。如下圖所示，軟件收入是一個漏斗形式；SaaS收入是一個沙漏模式。?? ? ? ? ?

軟件與SaaS收入模式對比

這也解釋了為什么SaaS公司會有：SDR、MDR、BDR、AE、CSM這些奇奇怪怪的崗位。經(jīng)營目標和經(jīng)營方式的不同，業(yè)務組織的設(shè)計就不同。

討論過了為什么SaaS公司不是軟件公司，再說為什么它也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，或者互聯(lián)網(wǎng)軟件公司。

首先，互聯(lián)網(wǎng)本身并不是一個具體的行業(yè)，而SaaS只是依托互聯(lián)網(wǎng)運行而已，二者之間不是并列關(guān)系。其次，互聯(lián)網(wǎng)公司的運營模式并不適合SaaS，雖然二者都是提供服務的，但為企業(yè)提供的服務過程，包含復雜的業(yè)務邏輯，而不僅是交易邏輯。實際上，除了在燒錢方面，二者還真沒有太多共同點。

說到底，你不能用軟件公司或互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)營方式，去經(jīng)營一家SaaS企業(yè)。

04

抓住“服務”這個關(guān)鍵，SaaS經(jīng)營才會更順

不少SaaS公司開始還行，但越干感覺越困難。這當然有很多原因，但主要原因是沒有抓住“服務”這個SaaS的核心。實際上，SaaS的最顯著的特征就是服務，它也是SaaS成功的基礎(chǔ)。

從行業(yè)風險的角度，服務業(yè)的風險相對較小，只要有客戶在，服務就少不了，無非是收入的高低問題。所以，一家以服務為核心經(jīng)營理念的SaaS公司，相比軟件行業(yè)，運營更順暢一些。

從產(chǎn)品到服務，獲得差異化競爭優(yōu)勢

把自己看作軟件公司的SaaS公司，其提供的產(chǎn)品自然就是軟件；而數(shù)字化服務的SaaS公司，認為其產(chǎn)品是服務，軟件是提供服務的數(shù)字化工具。

很多創(chuàng)業(yè)者對此不解，總以為SaaS公司之間比拼的，就是軟件產(chǎn)品。

不幸的是，目前幾乎所有領(lǐng)域的SaaS，其軟件都是同質(zhì)化的；而一些公司為了產(chǎn)生差異化，把軟件做得異常復雜。

無論是哪種情況，都會使SaaS銷售和運營變得非常困難。

其實，SaaS公司之間的競爭，靠的不是軟件產(chǎn)品，而是服務的差異化。

舉例來說，很多做Martech的公司，都認為自己的產(chǎn)品比HubSpot一點都不差。另外它的平均客單價約1萬美元，甚至低于國內(nèi)大部分同領(lǐng)域的SaaS公司，但其年營收超過10億美元。

那差距在哪里呢？

從它的客戶角度看這個問題，就容易找到答案。雖然平均客單價1萬美元，但每家客戶實際會花費數(shù)萬至數(shù)十萬美元，這些錢就花在購買第三方提供的服務上。

也可以這樣理解，HubSpot的SaaS是“搭”在服務上賣出去的。它的差異化優(yōu)勢在于各行業(yè)伙伴提供的營銷服務方案，而不是軟件。

從產(chǎn)品價值到服務價值

為了營銷，SaaS公司都在拿價值說事，但所講的價值，大多是產(chǎn)品的價值。產(chǎn)品價值對客戶很難表達，要么講自己的獨特的功能，要么就拔高到一個口號。這兩種價值講法的問題在于：不具體化和不量化，因而缺乏可信度和說服力。

營銷中最大的失敗，是價值主張的含糊，或者說是價值表達的失敗。

如果把產(chǎn)品換做服務，價值就容易表達，即：為誰？解決了什么問題？能得到什么樣的效果？這就是為什么成功客戶案例，那么吸引人的原因。

另外，數(shù)字化服務帶來的好處，即它不但數(shù)字化了要解決的業(yè)務，而且還數(shù)字化了解決問題的結(jié)果，也就是量化的服務價值，讓價值的交換更加明確。

量化的服務價值，等于是一個邏輯驗證；它使SaaS營銷和銷售更容易，也使用戶購買和使用更放心。

從服務客戶到服務用戶，服務關(guān)系才是最鐵的客戶關(guān)系

軟件企業(yè)所講的服務客戶，說到底還是一種商業(yè)關(guān)系，即為了合同做出的承諾。那么客戶又是誰呢？無非是公司、老板、CIO這些，除了向他們承諾有求必應，其它的服務也做不了什么。銷售都是賣完一家，又急著去另一家。

SaaS公司強調(diào)從服務客戶轉(zhuǎn)為服務用戶，一字之差導致整個業(yè)務模式完全不同。

就拿銷售來說，軟件公司都在做“大客戶銷售”、“搞定KP的技巧”之類的培訓，其目的是向公司或CIO銷售。而對于SaaS來說，這些做法不但作用不大，還可能適得其反。

SaaS強調(diào)服務用戶，也就是向業(yè)務部門的需求提出人，甚至是最終使用者推薦服務。通過與他們的共創(chuàng)達成合作，這種服務關(guān)系才是最鐵的客戶關(guān)系。

其實，無論是銷售、還是服務，做SaaS，只需要跟使用者談。

05

SaaS公司，需要一張商業(yè)化藍圖

我每天都會收到很多SaaS創(chuàng)業(yè)者的問題，他們都有很好的創(chuàng)意和很棒的產(chǎn)品。但怎么把一家SaaS公司創(chuàng)立并經(jīng)營起來，還是有不少的困惑，有的甚至是走著走著就散了。

運營一家SaaS公司不能像做軟件那樣，把軟件做出來，然后找一些銷售賣出去就行了。實際上，每家SaaS公司都要按照SaaS業(yè)務模式設(shè)計、組織和實施。諸如：切入點選擇、定價策略、搭建基本團隊、培訓、理解運營指標、數(shù)字化運營、評價增長指標等一些列工作。

雖然這一套流程和操作大體相同，但具體到每一類SaaS、每家SaaS公司，又有很大差別，需要建立自己的商業(yè)化策略。

傳統(tǒng)行業(yè)都有成熟的經(jīng)營模式，但國內(nèi)的SaaS沒什么模式可參考。海外SaaS成功經(jīng)驗可以借鑒，但是如果照搬，就輸了。

把一個SaaS從初始狀態(tài)，在商業(yè)模式的框架下，通過系統(tǒng)設(shè)計和優(yōu)化運營方案，最終達到可規(guī)模化增長的狀態(tài)，這個過程就是SaaS的商業(yè)化過程。

一張SaaS的商業(yè)化藍圖，能夠保證一家公司行動的一致性，以既定的方式達成目標。

06

SaaS公司管理三部曲

按說任何公司的經(jīng)營都需要管理，但因為創(chuàng)業(yè)過程的不確定性，所以SaaS創(chuàng)業(yè)公司很少談全面的管理。

但為了保證SaaS的正常運行，有三個方面的管理是不能省的。

營銷管理

SaaS營銷說來很簡單。你只需要找到目標客戶，闡述你的價值，給出必要的承諾，形成合作意向。

普通營銷輸出的是線索，而高水平營銷輸出的是合作意向。一般認為成功合作是銷售過程決定的，其實，很多優(yōu)質(zhì)客戶是在營銷階段獲得的。

這里面最關(guān)鍵的還是價值信息的交換，而量化價值和用戶共創(chuàng)是有效的方式。在這個基礎(chǔ)上再談SQL的輸出效率，衡量投入產(chǎn)出和營銷的質(zhì)量。

獲客管理

獲客管理除了量的管理，重要的是質(zhì)的管理。所有SaaS公司都有對獲客數(shù)量（對應銷售額）的要求，但極少有公司對獲客質(zhì)量進行管理。

盡管我們一直強調(diào)SaaS與軟件經(jīng)營模式迥異，但有些SaaS公司還是使用軟件銷售模式。這很容易降低獲客質(zhì)量，數(shù)據(jù)分析表明，銷售沖刺階段所獲客戶的流失率都是最高的。

低質(zhì)量的客戶是公司的負資產(chǎn)，所以客戶質(zhì)量必須識別和分級。這需要一個評估體系，并與銷售提成掛鉤。

留存管理

留存管理就是與流失作斗爭的過程。大多數(shù)SaaS公司都對流失束手無策，以為靠CSM的主動服務就能留住用戶。先不說有沒有那么多的CSM可用，主動服務對留住客戶也起不了多大作用。

留存管理的有效策略是預防性管理，考核CSM的是挽留率，而不是流失率。

這些管理，是SaaS增長的三塊基石；更關(guān)鍵的是，它們并不需要再增加額外的投入，就能持續(xù)產(chǎn)出更大收益。

07

SaaS業(yè)務的數(shù)字化運營

SaaS服務和軟件在計劃性和響應性方面有很大差別。比如軟件有固定的升級計劃，按照客戶要求修改。SaaS雖然也有大版本升級計劃，但是更多的響應，是根據(jù)用戶的使用行為數(shù)據(jù)進行迭代。也就是在用戶提出需求之前，已經(jīng)完成了迭代。

這說明SaaS的數(shù)字化服務，比軟件有更大運營優(yōu)勢：更高的效率，更低的成本、更準確的預測、更快的響應、更精準的服務和更好的用戶體驗。

這就好比是打牌，當你能看到所有人的底牌時，勝算就更大。

所以我一般會建議，一個SaaS在上線發(fā)布的同時，它的運營系統(tǒng)也同時完成和啟用，即使這時候還沒多少客戶。因為即使只有一家客戶的使用行為，同樣需要一套復雜的分析；除了運營，CSM也需要它。

SaaS的數(shù)字化運營，是SaaS數(shù)字化服務的效率基礎(chǔ)。

08

做SaaS能不能不燒錢？

很多創(chuàng)業(yè)者問：如果沒有融資能否做好一家SaaS公司？答案是肯定的。

不用說如Zoho這種硬核Bootstrap（自增長）公司。其實在沒有融資條件下，就能做到數(shù)千萬美元ARR的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，也大有人在。如果看已經(jīng)IPO的SaaS公司，統(tǒng)計它們上市前的融資額，相比互聯(lián)網(wǎng)公司，簡直不值一提。

那為什么SaaS公司還要融資呢？

做成一家自給自足的SaaS公司并非難事；但要在競爭環(huán)境下上規(guī)模，就需要更多資本。很多人認為融資和燒錢，是要把自己燒到賽道的頭部，這是互聯(lián)網(wǎng)邏輯，不一定適合SaaS。

實際上，SaaS的收入依賴于長尾，而非頭部收入。SaaS的燒錢邏輯，是要確保有足夠?qū)挾鹊拈L尾；即獲取更多合格客戶，哪怕它們的CAC很高。

這說明燒錢也是個技術(shù)活兒。

SaaS公司的銷售收入也不是越高越好，其實只要肯燒錢，收入不是問題。有問題的是營收是否可預測、可持續(xù)、規(guī)模化和可增長。當然還要考量CAC的合理性。

高速中求平衡，才是SaaS增長的核心。

寫在最后

這一年，參與了數(shù)十家SaaS公司商業(yè)化的咨詢服務，拜訪了數(shù)百位用戶，特別是躬身入局一個從0到1的SaaS創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)維艱自不必說，但我真切看到了，國內(nèi)ToB市場的巨大服務需求和機會。SaaS的普及，只是時間問題。

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