如何更好的制定目標(biāo)

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暢銷書(shū)《習(xí)慣的力量》的作者查爾斯·都希格在自己的新書(shū)《高效的秘密》里，介紹了一些方法，可以幫你更好地制定目標(biāo)。

我們都知道，有一種非常著名的制定目標(biāo)的方法，叫SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首字母組合，分別代表：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。

這種制定目標(biāo)的方法是由通用電氣創(chuàng)造出來(lái)的。在20世紀(jì)40年代的時(shí)候，通用電氣就要求每一個(gè)員工把自己的年度目標(biāo)寫(xiě)信告訴自己的上級(jí)，“簡(jiǎn)單地說(shuō)，員工寫(xiě)信給主管，說(shuō)明自己下一個(gè)階段的目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)”。

上級(jí)也會(huì)根據(jù)這個(gè)年度目標(biāo)來(lái)作為對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。這種方法進(jìn)化到了20世紀(jì)80年代，就成了著名的SMART原則。這個(gè)原則，很受通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的推崇。杰克·韋爾奇把自己任內(nèi)通用電氣的成長(zhǎng)和股價(jià)的上升，很大一部分原因歸結(jié)為在公司內(nèi)應(yīng)用了SMART原則。

如何應(yīng)用SMART原則呢？

舉個(gè)例子，如果你給自己制定的目標(biāo)是，我要身體更健康，那這就不是一個(gè)符合SMART原則的目標(biāo)。它只是一個(gè)大方向和模糊的目標(biāo)。

一個(gè)符合這個(gè)原則的目標(biāo)是這樣的：我從下周一開(kāi)始，每天早起一個(gè)小時(shí)，跑步3公里。這個(gè)目標(biāo)就是可衡量的具體目標(biāo)，它有時(shí)間表，而且實(shí)際可行。

研究人員針對(duì)SMART目標(biāo)進(jìn)行過(guò)很多實(shí)驗(yàn)。一項(xiàng)在2006年發(fā)表的關(guān)于目標(biāo)設(shè)定研究的文章說(shuō)，有超過(guò)400項(xiàng)的實(shí)驗(yàn)室和實(shí)地研究都證明了，相比于簡(jiǎn)單的目標(biāo)或者說(shuō)模糊、抽象的目標(biāo)，具體的高目標(biāo)更有可能實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)镾MRAT原則可以幫助人們?cè)谀繕?biāo)設(shè)定過(guò)程中，把籠統(tǒng)的愿望轉(zhuǎn)化成具體可行的計(jì)劃。在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，人們會(huì)有意識(shí)地考慮方法是否可行，目標(biāo)是否不切實(shí)際。比如，如果你要求自己每天跑20公里，那可能就會(huì)因?yàn)樘y或者沒(méi)有時(shí)間，而沒(méi)有辦法執(zhí)行下去。

但是，SMART目標(biāo)也有它的負(fù)面效果。這也是通用電氣的內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)的。通用電氣發(fā)現(xiàn)下屬的一個(gè)設(shè)備工廠，業(yè)績(jī)一直不突出。

開(kāi)始時(shí)，公司管理層以為是沒(méi)有貫徹SMART目標(biāo)原則的原因，于是就要求它們提交SMART目標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，工廠負(fù)責(zé)人提交的目標(biāo)，個(gè)個(gè)都很符合SMART原則，他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)很具體、可以衡量，有時(shí)間期限，而且切實(shí)可行。

問(wèn)題出在什么地方了呢？

通用電氣的內(nèi)部研究團(tuán)隊(duì)實(shí)地拜訪了業(yè)績(jī)不佳的工廠，最后發(fā)現(xiàn)，原因是，工廠在制定目標(biāo)時(shí)，過(guò)于沉浸在SMART目標(biāo)的細(xì)節(jié)中，為了完成具體目標(biāo)而完成具體目標(biāo)。

舉個(gè)例子，因?yàn)楣S要降低失竊率，于是，工廠的安全部門(mén)制定了一個(gè)關(guān)于防盜的SMART目標(biāo)。

這個(gè)目標(biāo)要求所有人隨身攜帶的包，要在進(jìn)出廠房時(shí)接受檢查。這種做法對(duì)于像芯片制造等敏感設(shè)備和器材的工廠很常見(jiàn)。但是這就讓所有員工在下班時(shí)必須提前一段時(shí)間，排隊(duì)等待檢查。這就造成了巨大的時(shí)間上的浪費(fèi)，肯定無(wú)助于提高工廠的效率。

SMART原則，也會(huì)使人眼光受限，過(guò)分追求立竿見(jiàn)影的效果。習(xí)慣于設(shè)定SMART目標(biāo)的人，傾向于選擇簡(jiǎn)單的和切實(shí)可行的任務(wù)。對(duì)于他們而言，完成任務(wù)已經(jīng)足夠，而不大會(huì)去思考這項(xiàng)任務(wù)的意義。

解決這個(gè)問(wèn)題的方法是，要鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定者大膽思考，去設(shè)定“延展目標(biāo)”，而不僅僅是眼下切實(shí)可行的目標(biāo)。

延展目標(biāo)是杰克·韋爾奇從日本建設(shè)新干線的經(jīng)歷上得到的啟發(fā)。

在設(shè)計(jì)新干線列車時(shí)，日本的鐵道部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)定了時(shí)速120英里的目標(biāo)，而不是工程師們提出的、更加切實(shí)可行的時(shí)速65英里或75英里。 

因?yàn)殍F路部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，漸進(jìn)式的改變只能帶來(lái)漸進(jìn)式的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，徹底改變?nèi)毡窘煌ㄟ\(yùn)輸系統(tǒng)的唯一方法，就是用高目標(biāo)來(lái)重建鐵路運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)方面。在這個(gè)目標(biāo)下，日本在1964年設(shè)計(jì)出了時(shí)速120英里的子彈頭列車。所以，這個(gè)目標(biāo)又被稱為“子彈頭列車思維”。

杰克·韋爾奇說(shuō)，延展目標(biāo)意味著用夢(mèng)想來(lái)設(shè)定商業(yè)目標(biāo)，但不包含達(dá)成目標(biāo)的具體方法。如果你知道怎么做，就不能稱之為延展目標(biāo)。

制定延展目標(biāo)的目的，是鼓勵(lì)人去尋找新的方法，來(lái)完成一個(gè)看似不可能完成的目標(biāo)，而不是僅僅滿足于現(xiàn)有的手段和方法。通用電氣的一個(gè)飛機(jī)引擎工廠制定了一個(gè)減少25%產(chǎn)品缺陷的目標(biāo)。

杰克·韋爾奇當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，這是一個(gè)SMART目標(biāo)，而不是一個(gè)延展目標(biāo)。他把延展目標(biāo)定為減少70%的缺陷。工廠負(fù)責(zé)人很焦慮，認(rèn)為這根本不可能完成。但是韋爾奇很堅(jiān)持。工廠管理者只好去尋找方法。在尋找的過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)，要想如此大幅度的減少缺陷，不能只靠質(zhì)檢人員，必須讓每名員工都有質(zhì)檢意識(shí)。

于是，工廠開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，工廠開(kāi)始有意識(shí)招聘綜合素質(zhì)更高的技術(shù)工人。為了吸引并留住這些工人，工廠必須改變以前的管理方式，給他們更多的自主權(quán)，因?yàn)檫@些工人普遍受過(guò)很好教育，而且很容易找到工作。最后，一個(gè)延展目標(biāo)改變了整個(gè)工廠的培訓(xùn)、招聘和運(yùn)行方式。

因此，需要把制定延展目標(biāo)和SMART目標(biāo)結(jié)合在一起。延展目標(biāo)可以鼓勵(lì)人跳出現(xiàn)狀思考，更有創(chuàng)新；而延展目標(biāo)下的SMART目標(biāo)，則讓創(chuàng)新變得高效和切實(shí)可行。

但是，除了這兩個(gè)方法之外，還有一個(gè)更高層面的原則。這個(gè)原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？

”這個(gè)問(wèn)題的意義在于，它提醒我們，始終去思考，自己設(shè)定的目標(biāo)的意義是什么。也就是說(shuō)，也存在一種可能，你制定的目標(biāo)，有延展、有方法、有完成期限，但卻可能違背了你要追求的最終價(jià)值。這個(gè)提醒，可以讓我們不至于陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫(huà)面看畫(huà)”。

以上就是更好制定目標(biāo)的三個(gè)原則：SMART原則、延展目標(biāo)原則和時(shí)刻提醒自己，常問(wèn)：“如果不是這樣呢”。