數(shù)字化轉(zhuǎn)型中對“新技術(shù)”的定位誤解 | IDCF
來源：球迷Long筆記 作者：Behnam Behnam在斯坦福大學(xué)管理系教授變革型領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、工程和執(zhí)行項目超過20年。他是組織和領(lǐng)導(dǎo)變革方面的專家，他是Rapid transformation.LLC的董事總經(jīng)理。
最近的研究報告顯示，全球董事、CEO和高級管理人員近年來最關(guān)心的問題之一居然是數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DT）中的風(fēng)險（痛定思痛啊！）數(shù)據(jù)顯示，70%的DT計劃沒有達(dá)到目標(biāo)。全球一年用于DT的1.3萬億美元中有9000億美元被浪費了。
一、為何DT有些努力成功、有些卻失敗了？
這是因為大多數(shù)數(shù)字技術(shù)提供了提高效率和客戶親密度的可能性，但如果人們?nèi)狈Ω淖兊恼_心態(tài)，且當(dāng)前的組織實踐存在缺陷，那么DT只會放大這些缺陷。
二、五個關(guān)鍵經(jīng)驗教訓(xùn)
以下五個關(guān)鍵經(jīng)驗教訓(xùn)有助于我們成功領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
第一個經(jīng)驗教訓(xùn)-商業(yè)策略
在你投資任何東西之前，先弄清楚你的商業(yè)策略。旨在通過使用數(shù)字技術(shù)來提高組織績效的領(lǐng)導(dǎo)者通常會想到一個特定的工具。“我們的組織需要一個機器學(xué)習(xí)策略”，這可能是個需要考慮的問題，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型更應(yīng)以廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。
在利豐公司，領(lǐng)導(dǎo)們制定了一項為期三年的戰(zhàn)略，為移動應(yīng)用和實體店同等重要的市場提供服務(wù)。他們選擇將注意力集中在三個領(lǐng)域：速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。具體而言，利豐尋求縮短生產(chǎn)交付周期，加快上市速度，并改進(jìn)其全球供應(yīng)鏈中數(shù)據(jù)的使用。在確定了具體的目標(biāo)后，公司再決定采用哪些數(shù)字化工具。
以快速上市為例，利豐公司采用了虛擬設(shè)計技術(shù)，使他們從設(shè)計到樣品的時間縮短了50%。利豐還幫助供應(yīng)商安裝實時數(shù)據(jù)跟蹤管理系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)效率，并建立了整合客戶和供應(yīng)商信息的數(shù)字平臺Total Sourcing。財務(wù)部采取了類似的方法，最終將月末結(jié)賬時間縮短30%以上，并將運營資金儲備提高到了2億美元。
沒有任何一種技術(shù)能夠直接帶來“速度”或“創(chuàng)新”。對于一個給定的組織來說，工具的最佳組合會因不同的愿景而有所不同。
第二個經(jīng)驗教訓(xùn)-內(nèi)部能力挖掘
尋求轉(zhuǎn)型的組織經(jīng)常會引入一大群外部顧問，他們往往以“最佳實踐”的名義采用一刀切的解決方案。而我們改造組織的方法是引入顧問做教練，但依靠內(nèi)部人員（即對工作原理和流程有著深入了解的員工）來裁剪他們的日常運作中不需要的東西。
加州的圣克拉拉縣（我們其中一人在那里工作）就是一個例子。規(guī)劃和發(fā)展部正在重新設(shè)計工作流程，目標(biāo)是提高效率和客戶體驗。最初，外部顧問根據(jù)他們自己為其他司法管轄區(qū)所做的工作，就許可證審批程序提出建議，這些司法管轄區(qū)往往采取分權(quán)辦法。然而，面向客戶的工作人員知道，基于與住戶的互動，更統(tǒng)一的流程會更好。
因此，Kirk Girard和他的團(tuán)隊在重新設(shè)計工作流程時，對推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關(guān)鍵元素進(jìn)行了大量調(diào)整。結(jié)果，許可證處理時間縮短了33%。
新技術(shù)常常被貼上“不能提高組織的生產(chǎn)力”的標(biāo)簽、各種背鍋，然而，這并不是因為技術(shù)本身的根本缺陷，而是因為內(nèi)部的核心知識被忽視了。
第三個經(jīng)驗教訓(xùn)-從外到內(nèi)設(shè)計客戶體驗
如果DT的目標(biāo)是提高客戶滿意度和親密度，那么任何努力之前都必須有一個診斷階段，并有客戶的深入輸入。圣克拉拉縣規(guī)劃和發(fā)展部的工作人員對客戶進(jìn)行了90多次單獨訪談，要求每位客戶描述該部的優(yōu)勢和劣勢。
摩根大通的Digital Everywhere戰(zhàn)略，一直將客戶作為所做一切事情的中心。為客戶提供他們想要的以及他們想要的方式，提供全套的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)靈活的多渠道交付，保證客戶數(shù)據(jù)隱私、交易安全等。同時強調(diào)快速交付服務(wù)、客戶體驗、實時服務(wù)，并為客戶量身定制個性化服務(wù)。
此外，該部門還設(shè)立了焦點小組，他們要求各利益相關(guān)者——包括代理人、開發(fā)商、建設(shè)者、農(nóng)業(yè)家和像斯坦福大學(xué)這樣重要的地方機構(gòu)——確定他們的需求，確立他們的優(yōu)先次序，并對部門的業(yè)績進(jìn)行評級。
然后，國防部將這些投入納入到他們的轉(zhuǎn)型中。為響應(yīng)客戶要求提高許可證審批流程透明度的要求，該部門將流程分為幾個階段，并更改了客戶門戶網(wǎng)站；客戶現(xiàn)在可以在從一個階段移動到下一個階段時跟蹤其應(yīng)用程序的進(jìn)度。為了縮短處理時間，該部配置了員工軟件，以便自動識別被擱置的應(yīng)用程序。為了實現(xiàn)個性化幫助，該部門向許可證中心工作人員提供了許可證工作流的儀表板控制。
領(lǐng)導(dǎo)者通常期望，實施一個單一的工具或應(yīng)用程序本身就能提高客戶滿意度。然而，該部門的經(jīng)驗表明，最大限度地提高客戶滿意度的最佳方法往往是在服務(wù)周期的不同階段對不同的工具進(jìn)行小規(guī)模的更改。要知道在哪里修改和如何修改，唯一的方法就是從客戶那里獲得廣泛而深入的信息。
第四個經(jīng)驗教訓(xùn)-認(rèn)識到員工害怕被替換
當(dāng)員工意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能威脅到他們的工作時，他們可能會有意識或無意識地抵制變革。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終被證明是無效的，那么管理層最終將放棄這一努力，他們的工作也將得以保住（或者說，他們的想法是這樣的）。領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到這些擔(dān)憂，并強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程是員工提升專業(yè)技能以適應(yīng)未來市場的機會。
我們中的一位（Behnam）已經(jīng)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程為來自多個組織的兩萬多名員工提供了培訓(xùn)（他還咨詢了本文中提到的組織）。他經(jīng)常遇到那些從一開始就對整個行動持懷疑態(tài)度的參與者。作為回應(yīng)，他制定了“由內(nèi)而外”的流程。
所有參與者都被要求檢查他們對組織的獨特貢獻(xiàn)，然后將這些優(yōu)勢與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的組成部分聯(lián)系起來——如果可能的話，他們將負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程。這使員工能夠控制數(shù)字化轉(zhuǎn)型將如何展開，并將新技術(shù)作為一種手段，使員工能夠更好地完成他們已經(jīng)擅長的工作。
在我們其中一人工作的CenturyLink，銷售團(tuán)隊一直在考慮采用人工智能來提高生產(chǎn)力。然而，人工智能應(yīng)該如何部署仍是一個懸而未決的問題。最終，團(tuán)隊定制了一個人工智能工具來優(yōu)化每個銷售人員的工作，建議在任何給定的一周內(nèi)給哪些客戶打電話，什么時候打電話，以及在打電話時說什么。
該工具還包含一個游戲化組件，使銷售過程更加有趣。從內(nèi)部觀察這一過程的弗農(nóng)·歐文（Vernon Irvin）觀察到，這使銷售變得更加有趣，從而提高了客戶滿意度，銷售額也增加了10%。
第五個經(jīng)驗教訓(xùn)-把硅谷的創(chuàng)業(yè)文化帶進(jìn)來
硅谷初創(chuàng)企業(yè)以其敏捷的決策、快速原型和扁平結(jié)構(gòu)而聞名。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程本質(zhì)上是不確定的：變化需要暫時性的，然后再進(jìn)行調(diào)整；必須迅速作出決定；來自整個組織的團(tuán)體都需要參與進(jìn)來。因此，傳統(tǒng)的等級制度成為阻礙。最好采用扁平的組織結(jié)構(gòu)，與組織的其他部分保持一定的分離。
這種對敏捷性和原型的需求甚至比在其他變革管理計劃中更為明顯，因為許多數(shù)字技術(shù)都可以定制。領(lǐng)導(dǎo)者必須決定使用哪家供應(yīng)商的哪種應(yīng)用程序，哪一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域從轉(zhuǎn)換到新技術(shù)中受益最大，是否應(yīng)該分階段進(jìn)行過渡，等等。通常，選擇最佳解決方案需要對相互依賴的部分進(jìn)行廣泛的實驗。如果每個決策都要經(jīng)過多層管理才能向前推進(jìn)，那么錯誤就無法很快發(fā)現(xiàn)和糾正。
此外，對于某些數(shù)字技術(shù)而言，只有在業(yè)務(wù)的很大一部分切換到新系統(tǒng)之后，才會有回報。例如，一個旨在聚合全球客戶需求的云計算系統(tǒng)，只有當(dāng)不同國家的商店都定期收集相同類型的數(shù)據(jù)時，才能生成有用的分析。這需要消除不同地區(qū)現(xiàn)有組織流程的差異。如果一項新技術(shù)將如何使用的細(xì)節(jié)主要是由一個國家的員工開發(fā)的，他們可能沒有意識到潛在的不兼容性。
與利豐公司合作，Behnam幫助創(chuàng)建了六個跨職能的團(tuán)隊，每個員工都來自香港、中國大陸、英國、德國和美國的不同辦公室的員工，這些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)字化改造的不同階段。由于這些團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)是扁平的，他們能夠很快地向林毅夫（首席財務(wù)官）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提出想法并獲得他們的意見。這使得團(tuán)隊能夠嘗試新的想法，如何將創(chuàng)新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、分析和機器人處理最好地結(jié)合起來。此外，由于新提案是由不同國家辦事處和不同職能部門的雇員審查的，這些小組能夠預(yù)見執(zhí)行中的問題，并能夠在整個組織充分采用新技術(shù)之前加以解決。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型對這些組織起到了作用，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)者回到了基本面：他們在決定使用什么數(shù)字化工具和如何使用數(shù)字化工具之前，專注于改變其成員的心態(tài)以及組織文化和流程。成員們對組織未來的設(shè)想推動了技術(shù)的發(fā)展，而不是相反。
