雖然國內(nèi)SaaS已經(jīng)取得了長足的發(fā)展，但實(shí)際上與國外SaaS的差距卻是越來越大，這不免讓國內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)者心生焦慮。

一般認(rèn)為，中外SaaS的差距是因客觀條件產(chǎn)生，所以在目前條件下無解。

但作為一名SaaS商業(yè)化顧問，我想從擴(kuò)充目標(biāo)市場空間的角度來討論這個(gè)問題。即為了給SaaS找到新的增長空間，就必須激活中小企業(yè)（SMB）市場，才能使縮小中外SaaS差距成為可能。

01

中外SaaS差距，究竟由何產(chǎn)生？

國內(nèi)外SaaS的起步時(shí)間相差不到十年，但形成的行業(yè)差距，可以說是云泥之別。

令人費(fèi)解的是，SaaS領(lǐng)域既不存在很高的技術(shù)門坎，也不缺少資本的加持，國內(nèi)企服市場的容量就在那里。

怎么就會(huì)產(chǎn)生如此大的差距呢？

除了那些老生常談的原因之外，更深層原因，是目標(biāo)市場的空間問題。

具體說，國外SaaS做的是全球企業(yè)的生意，它們面對的是一個(gè)空間巨大的新市場。而國內(nèi)SaaS做的是國內(nèi)占比不到10%的企業(yè)信息化生意，這個(gè)目標(biāo)市場顯然小太多。

10%這個(gè)數(shù)字，是企業(yè)信息化統(tǒng)計(jì)出來的；其實(shí)SaaS更關(guān)心的是另外那90%。毫無疑問，它們主要構(gòu)成是SMB；這么大一塊市場被忽略，中外SaaS在經(jīng)濟(jì)總量上的差距不能不大。

雖然國內(nèi)SaaS公司表面上不會(huì)主動(dòng)放棄SMB，但在實(shí)際的商業(yè)作為上，它們確實(shí)是被放棄了。特別是其中占比最高的生產(chǎn)制造企業(yè)，它們的真實(shí)需求并沒有被深入地挖掘過；為它們提供的服務(wù)也未被有針對性地設(shè)計(jì)過。

這與直接放棄，并沒有多大差別。

所產(chǎn)生的結(jié)果是，國內(nèi)SaaS在有限的幾條“賽道”上，死磕10%的目標(biāo)客戶，SaaS將難有作為。

02

變形的復(fù)制

對標(biāo)和復(fù)制，是國內(nèi)SaaS早期的創(chuàng)業(yè)模式，它們對國內(nèi)SaaS的啟蒙有著重要作用，但問題也出在復(fù)制。

復(fù)制包括兩個(gè)層面：商業(yè)模式的復(fù)制和內(nèi)容的復(fù)制。SaaS作為一種新的、經(jīng)過驗(yàn)證的商業(yè)模式，模式復(fù)制具有很高的價(jià)值；但是內(nèi)容的復(fù)制卻不一定。

因?yàn)閮?nèi)容包含業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的處理方式，在內(nèi)容層面上，中外可能存在非常大的差異。

具體到SMB問題上，中外SaaS的差異明顯。比如在Enterprise與SMB之間，國外SaaS并不存在明確的分水嶺，即不會(huì)區(qū)分其目標(biāo)市場是Enterprise還是SMB。如果有區(qū)分，也只存在于統(tǒng)計(jì)意義上。

也就是說，國外SaaS很少有為SMB專門設(shè)計(jì)的服務(wù)。

而國內(nèi)的SMB，其服務(wù)需求必須單獨(dú)安排。雖然目前賽道上的SaaS產(chǎn)品設(shè)計(jì)精良，但大部分很難適配SMB的服務(wù)需求。如果硬向它們推廣，當(dāng)然難度很大，打開這個(gè)市場就更不容易。

因此，國內(nèi)的SaaS服務(wù)商需要重新理解和認(rèn)識(shí)SMB。只有在圍繞SMB的內(nèi)容上下功夫，才可能找到服務(wù)機(jī)會(huì)，激活整個(gè)SMB市場，SaaS以空間換增長的策略才能實(shí)現(xiàn)。

03

SMB是雞肋還是機(jī)會(huì)？

對國內(nèi)SMB的認(rèn)識(shí)，始終停留在歷史的信息化層面。比如：SMB的生命周期太短、管理水平低、企業(yè)信息化基礎(chǔ)差、沒有IT使用習(xí)慣、付費(fèi)意愿不強(qiáng)、付費(fèi)能力弱等等。

這種固有認(rèn)知的流傳和放大，讓SMB的SaaS從一開始就失去了服務(wù)動(dòng)力，把SMB當(dāng)作雞肋。

其實(shí)，國內(nèi)SMB的弱點(diǎn)在國外同樣存在，只是程度有所不同而已。

雖然國外SaaS并不刻意區(qū)分Enterprise和SMB，但是在經(jīng)營穩(wěn)態(tài)上，二者確實(shí)存在明顯的差異。比如，相較于大企業(yè)，國外SMB平均企業(yè)生命周期也不長、數(shù)字化程度也不高、IT預(yù)算同樣很低、ERP適應(yīng)性同樣較差。

如果從NRR（收入凈留庫存）來量化比較，SMB的弱勢容易被看出來。比如：以SMB為主的HubSpot，在IPO時(shí)的NRR僅為為90%；又比如Asana?5,000美元ACV的NRR為125%，而50,000美元ACV客戶的NRR則為140%；再比如Shopify目前的NRR超過110%，但是在其初期以服務(wù)SMB為主時(shí)，其NRR沒有超過100%。

可見，與大企業(yè)相比，SMB無論是客戶續(xù)約率、還是金額續(xù)費(fèi)率，客戶質(zhì)量確實(shí)是遜色不少。

但這并沒有影響它們成為高增長的SaaS企業(yè)。相反，它們利用了SMB的數(shù)量優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)了快速增長。比如當(dāng)時(shí)擁有11萬家客戶的HubSpot，率先躋身于10億美元ARR俱樂部。

回到國內(nèi)SMB企服市場條件，照發(fā)達(dá)國家比較是有差距；但從它們在中國經(jīng)濟(jì)總量的占比和蓬勃發(fā)展之勢來看，它們絕對是不可忽視的機(jī)會(huì)。

目前SaaS服務(wù)商要做的，是找到機(jī)會(huì)變現(xiàn)的方法。

04

避免重蹈ERP的覆轍

也許你會(huì)認(rèn)為，無論是傳統(tǒng)企業(yè)軟件還是SaaS，它們一直在努力打開SMB這個(gè)市場。但結(jié)果證明，由于SMB的不成熟，這個(gè)市場終究還是無法打開，ERP的推廣歷程就是證明。

客觀地說，ERP等企業(yè)軟件本身并沒什么問題，必須承認(rèn)它們的先進(jìn)性。不過現(xiàn)在需要搞清楚的問題是：它們?yōu)槭裁床槐?/span>SMB所接受？SaaS就能成功嗎？

SMB信息化不成功有很多原因，但最主要的原因有兩個(gè)：失焦和成本問題。

所謂失焦，正因?yàn)椴磺宄?/span>SMB核心需要解決什么問題，所以會(huì)像ERP一樣，把企業(yè)所有業(yè)務(wù)都覆蓋到，而沒有發(fā)現(xiàn)和聚焦到企業(yè)亟需解決的問題。用業(yè)務(wù)行話講，就是試圖用一個(gè)穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)化地解決企業(yè)的敏態(tài)業(yè)務(wù)。

如果這樣真能行得通的話，也不失為一個(gè)普適的解決方案。然而，成本問題讓這種方法無法落地。

這里所說的成本，主要包括建造成本、使用成本和購買成本。

通常認(rèn)為SMB客戶最關(guān)心的是購買成本，所以SMB信息化的難點(diǎn)在價(jià)格。

這個(gè)認(rèn)知也不能說沒有道理，但并不是全部事實(shí)。其實(shí)很多中小企業(yè)管理者花在解決問題上的咨詢和培訓(xùn)費(fèi)用，也不計(jì)其數(shù)。他們不愿意買你的軟件，是不相信軟件能解決他們要解決的問題，并不是付費(fèi)意愿和支付能力問題。

所謂建造成本，即為了能夠運(yùn)行軟件所必需的環(huán)境、平臺(tái)、梳理、集成的成本，它決定了客戶的購買成本。因?yàn)闆]有考慮聚焦，必要投入和非必要投入都不能少，導(dǎo)致企業(yè)信息化的建造成本巨高。這就好比要想喝一杯牛奶，就必須建一個(gè)養(yǎng)牛場一樣。

軟件服務(wù)商和咨詢公司正是靠著推行全面解決方案，推高建造成本從而獲得更高收入。

現(xiàn)在的云服務(wù)商也是這個(gè)套路，比如到處都在講的“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。其實(shí)這個(gè)提法對于SMB來說就是忽悠，容易招致它們的反感。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是廠商該考慮的事，而不是客戶的事。哪些業(yè)務(wù)需要數(shù)字化，是根據(jù)要解決的問題而定，這跟用戶說不著。

所以，全面的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對于SMB來說既增高成本也無必要。SMB信息化的合理邏輯是：把要解決的問題數(shù)字化，而不是把整個(gè)企業(yè)數(shù)字化。

錢能解決的問題，通常都不是問題。無論是購買成本還是建造成本，其實(shí)都不是阻礙SMB信息化的主要因素；對于SMB來說，真正的障礙，是用戶的使用成本。

使用成本不直接關(guān)乎錢，而關(guān)乎使用條件。

“沒有條件創(chuàng)造條件也要上”這句話，揭示了SMB上ERP失敗的主要原因。不是所有條件都能創(chuàng)造出來的；而條件不具備，軟件系統(tǒng)根本就無法運(yùn)行。

想想ERP的實(shí)施難度，就不難理解使用成本。系統(tǒng)包含的生產(chǎn)計(jì)劃、物料、質(zhì)量、維修、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等業(yè)務(wù)，無論是單個(gè)模塊、還是集成業(yè)務(wù)，要把它們運(yùn)行起來，需要數(shù)字化所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程。

數(shù)字化過程并不難，但難就難在只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)不滿足使用條件，整個(gè)系統(tǒng)就無法運(yùn)行。在大企業(yè)看來，這不是什么難事；但對于SMB來說，這件事卻是比難還難的事。

要達(dá)到滿足系統(tǒng)使用條件，就必須增加使用成本。包括業(yè)務(wù)組織成本、平臺(tái)環(huán)境成本、流程改造成本、落實(shí)成本、IT支持成本、學(xué)習(xí)培訓(xùn)成本、監(jiān)督執(zhí)行成本、形成習(xí)慣成本等。當(dāng)企業(yè)付出所能付出的所有使用成本，仍不能滿足系統(tǒng)使用條件時(shí)，還沒等到驗(yàn)證系統(tǒng)是否有效，信息化這件事也就結(jié)束了。

如果SaaS不能解決失焦和成本問題，難免會(huì)重蹈ERP覆轍。

05

一個(gè)SaaS對不對，怎樣判斷？

SMB需要什么樣的服務(wù)？這個(gè)問題靠對標(biāo)和復(fù)制很難回答。如果這個(gè)問題還沒想清楚，最好就不要開始SaaS創(chuàng)業(yè)。

也經(jīng)常有人拿著自己的SaaS創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，問我“做這個(gè)怎么樣”？

這些創(chuàng)業(yè)方向在被市場驗(yàn)證之前，僅憑感覺很難得出確定的結(jié)論，但這里有一個(gè)原則可供參考。

一個(gè)SaaS無論向SMB提供什么服務(wù)，都必須同時(shí)滿足三個(gè)條件：

（1）要解決的問題域，一定是來自實(shí)際的真需求，而非自己的臆想，“可以用”和“必須用”是兩回事。這一條很重要，大部分SaaS創(chuàng)業(yè)失敗，問題都出在這里。

（2）解決問題域的需求，必須具有一定的普遍性，而不能是一個(gè)個(gè)例。這是因?yàn)?/span>SaaS業(yè)務(wù)需要考慮可復(fù)制性和規(guī)?；囊?。

（3）服務(wù)的構(gòu)建成本和使用成本足夠低。構(gòu)建成本高，意味著解決方案復(fù)雜或功能繁多，可能會(huì)失去業(yè)務(wù)焦點(diǎn)；而使用成本高，SMB因無法承受而放棄。

垂直行業(yè)SaaS通常都符合這三個(gè)條件，因而它們更容易成功。

實(shí)際上，這里面最難的還是第（1）點(diǎn)。驗(yàn)證一個(gè)服務(wù)是不是真需求，最可靠的證明是看有沒有人為此買單。但因?yàn)殇N售的驅(qū)動(dòng)作用，有時(shí)這個(gè)判斷并不準(zhǔn)確，或者需要很長時(shí)間觀察有無長尾。

在咨詢服務(wù)中，還有一個(gè)事先就可以驗(yàn)證的方法，就是看這個(gè)服務(wù)是否對應(yīng)了某組織或某人的績效。也就是說，如果這個(gè)SaaS提供的服務(wù)，沒有對應(yīng)任何人的KPI，基本上就不會(huì)有人為此買單，這個(gè)服務(wù)就需要重新考慮。

即使產(chǎn)品還沒推出，這個(gè)判斷方法也能用。實(shí)際上確有很多項(xiàng)目在初期，就是用這個(gè)方法判斷出來而放棄的。

06

SaaS for SMB，如何落地？

向大企業(yè)營銷時(shí)，SaaS服務(wù)商可以講理念、講概念、講價(jià)值。但對于SMB來說，這些東西非但幫不上什么忙，還會(huì)使客戶立即遠(yuǎn)離。歸根結(jié)底，落地才是王道。

具體來說，SaaS for SMB必須做到問題切實(shí)落地和結(jié)果即時(shí)驗(yàn)證。

這里的問題即業(yè)務(wù)的焦點(diǎn)，它的范圍可大可小，但必須是與客戶的共識(shí)。所謂結(jié)果的即時(shí)驗(yàn)證，需要說清楚問題是如何解決的，以及結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

我還是用一個(gè)實(shí)際的案例，來對落地做一個(gè)簡要的解釋。

客戶是一家某細(xì)分行業(yè)的生產(chǎn)制造型企業(yè)，擁有數(shù)條自動(dòng)化的生產(chǎn)線，加工生產(chǎn)某種工業(yè)產(chǎn)品。

這個(gè)行業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)能問題。所謂產(chǎn)能，即設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。有三種產(chǎn)能：毛產(chǎn)能（理論產(chǎn)能）、計(jì)劃產(chǎn)能和有效產(chǎn)能。

產(chǎn)能管理的目標(biāo)，是如何提升有效產(chǎn)能，這也是客戶要解決的問題。

計(jì)劃產(chǎn)能是根據(jù)理論產(chǎn)能，結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃制訂的；有效產(chǎn)能=計(jì)劃產(chǎn)能-停機(jī)損失-良率損失。

停機(jī)是影響有效產(chǎn)能的主要因素，比如：維修、換料、清理、休息，以及其它原因的停機(jī)。良率是另一個(gè)影響有效產(chǎn)能的因素。

對于這個(gè)長期困擾客戶的問題，通常的方法是通過培訓(xùn)提高效率，縮短各種停機(jī)時(shí)間；通過質(zhì)檢抽查，統(tǒng)計(jì)和控制廢品率。這種做法不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果也不明顯。

使用一個(gè)基于SaaS+IoIT的產(chǎn)能管理和優(yōu)化服務(wù)，把對“人”的直接管理，變換為基于產(chǎn)線生產(chǎn)數(shù)據(jù)的可視化；由結(jié)果數(shù)據(jù)再映射到人的行為評(píng)估和管理，這個(gè)問題就可以解決。

即通過機(jī)臺(tái)數(shù)據(jù)可視化，找出不合理的時(shí)間損耗，從而管理和優(yōu)化每個(gè)操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。將每個(gè)班次的廢品率加以分類和分析，就能通過對產(chǎn)線的預(yù)防性維護(hù)降低廢品率。

解決了停機(jī)時(shí)間和良率問題，就可以提高有效產(chǎn)能。

這個(gè)服務(wù)的價(jià)值不但是看得見的，而且還是可衡量的。比如，有效產(chǎn)能提升了多少，廢品率降低了多少？這是可以精確計(jì)算出來的。又比如，產(chǎn)能優(yōu)化結(jié)果，與所有人的KPI都能掛起鉤來。

更為重要的是，這個(gè)SaaS服務(wù)可以做到建造成本和使用成本的最小化，因而落地也更加容易。

寫在最后

SaaS十年，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了企服市場的服務(wù)深水區(qū)；關(guān)于SaaS的任何概念，都已經(jīng)沒有多少故事可講了。

服務(wù)落地才是SaaS的成功捷徑，而SMB市場為SaaS落地提供了極大可能。

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