年度指標的制定方法，現(xiàn)學現(xiàn)用！

1月份，很多公司在制定年度任務目標。在制定目標的過程中，數(shù)據(jù)分析師們會或多或少地參與。

這又是一個讓人頭疼的差事，常常辛辛苦苦做完一版，領(lǐng)導一句：“你再想想”或者“我看得這樣“，就給推翻了。還經(jīng)常被要求，用科學合理的方法，論證領(lǐng)導拍腦袋的決定是正確的……搞得新人們苦不堪言。今天，我們系統(tǒng)講解下，年度任務目標到底得咋做。

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做年度目標的難點

年度目標之所以難做，核心在于上下級利益沖突。常常是：

1、領(lǐng)導們想定高指標，下邊覺得完不成，就各種找理由推脫。

2、下邊部門想立功，可勁樹牌坊，領(lǐng)導們不同意，就各種打壓。

3、新來的領(lǐng)導不熟悉局面，于是把定目標的鍋先甩出去，看看風頭。

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總之，凡是屁股決定腦袋的時候，都很麻煩。當腦袋起作用的時候，大家都很希望有一個客觀、公正的分析能夠指明方向。當屁股起作用的時候，大家就開始對分析結(jié)果群起而攻之，不達自己的目的誓不罷休。而數(shù)據(jù)分析恰好很容易被夾在部門之間。所以才難做。

咋辦呢？

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做年度目標的基本思路

有的同學是直接放棄抵抗，躺平任嫖：“老板說是幾就是幾，只要您樂意，您愛是幾是幾”。上次聽到這種說法還是看古裝劇男主角逛青樓的時候……作為專業(yè)的數(shù)據(jù)人，肯定不能直接放棄抵抗，否則不但專業(yè)性全失，而且會給后邊拆解任務留下巨坑。當你被迫用科學方法論證領(lǐng)導們拍腦袋的目標時，還得退一層皮。

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解題的關(guān)鍵，在于：排除不可控、不可度量、不可計算的外界因素、主觀因素。把客觀事實情況說清楚。把可能面對的反對意見一一羅列，用數(shù)據(jù)進行支持或者否認。這樣就能最大限度的發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用，至少給一版相對客觀的基礎數(shù)據(jù)。剩下的部門之間、上下級之間吹逼扯皮的部分，讓他們自己打架去（如下圖）。

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具體怎么操作？馬上看一下

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做年度目標的示例

首先，年度目標時一定要和領(lǐng)導，各部門同事共識，之后才能被確認的。所以不要想著用算法模型來做了，過程太復雜且無法和業(yè)務動作掛鉤，鐵定被噴死。這時候可以用假設推演法，在過去業(yè)務走勢基礎上，加入內(nèi)部外部影響因素。

第一步：做出過往業(yè)務走勢，判斷明年基調(diào)。

比如：

● 如下圖情況1，業(yè)務本身處于生命周期

●?如下圖情況2，業(yè)務本身有季節(jié)波動，且處于上升期

●?如下圖情況3，業(yè)務本身受投入影響，爆發(fā)式增長

有了基礎走勢以后，就能定下明年的基調(diào)：預期上升、平穩(wěn)、下降。并且這一步有過去的數(shù)據(jù)做支撐，不會被人攻擊。

第二步：加入內(nèi)部控制因素，修改基本走勢。

內(nèi)外部因素都會影響業(yè)績走勢，在考慮的時候，優(yōu)先考慮內(nèi)部的、可控的因素。因為外部因素既難量化，又不可控，一上來就扯外部，很容易陷入玄學大戰(zhàn)。

考察內(nèi)部因素的時候，也有優(yōu)先級：

●?第一級：考慮領(lǐng)導們對業(yè)務發(fā)展的定位：擴張、保守、收縮。

●?第二級：考慮業(yè)務資金、人力投入：增加，持平，不變。

●?第三級：考慮業(yè)務部門的技術(shù)、方案、能力變化。

基于以上三點修訂明年走勢。

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首先考慮定位，是因為這是最大的風向標。如果管理層已經(jīng)放棄了一個業(yè)務的發(fā)展，那后續(xù)資源、技術(shù)、人力肯定不會再持續(xù)投放。因此表現(xiàn)在指標上，就是走勢差的更差。如果還想繼續(xù)發(fā)展，則有可能會投入更多資源，出現(xiàn)好上加好的情況（如下圖）

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其次考慮投入產(chǎn)出，是因為這是年度目標制定的焦點問題。業(yè)務怕的不是高目標，而是怕既要求高目標，又不給資源。光喊著上戰(zhàn)場殺敵，不給槍不給子彈，這可咋整。因此這里是制定目標的關(guān)鍵。

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如果要求的目標與計劃給的投入是同比例增長的，則制定目標的難度小很多，只要按增長幅度，在過往走勢的基礎上等比例加倍（或略有ROI略有增長）即可。如果領(lǐng)導們要求數(shù)據(jù)分析師給明年目標預判，也可以在投入產(chǎn)出比不變的基礎上給預判，然后等大家來挑刺（如下圖）

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這么做，只要沒出現(xiàn)ROI下降，或者邊際效益遞減的跡象，都是成立的。如果出現(xiàn)該跡象，則需提醒管理層和業(yè)務部門注意：大力不見得出奇跡，需要考慮技術(shù)升級/方法更新?

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更糟糕的局面是：領(lǐng)導期望的漲幅，遠遠高出了投入的增長。這時候就會引發(fā)各部門間、上下級間的罵戰(zhàn)。作為數(shù)據(jù)分析，不需要親自下場撕逼。而是提供客觀數(shù)據(jù)給大家參考。這時候可以把過往各月份ROI都列出來，讓大家看到：領(lǐng)導期望的ROI，是全部、局部、偶爾超出整體水平（如下圖）。

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至于業(yè)務能不能逆天改命，能不能放大優(yōu)勢，就是他們自己要思考的問題了。這時候就成功地把數(shù)據(jù)預計的準不準的問題，轉(zhuǎn)化成了業(yè)務有沒有本事做的好的問題。數(shù)據(jù)只能考核客觀情況，無法提前衡量人的主觀能動性。數(shù)據(jù)分析師們此時可以靜觀業(yè)務部門之間爭吵，等著聽結(jié)論修訂數(shù)據(jù)即可。

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有了前兩步，第三步的討論就是水到渠成的。實際上業(yè)務部門也很少接受：“老板不給投入，我自己想出超牛逼技術(shù)扭轉(zhuǎn)乾坤”的做法。所以在第二步的討論才是重點。

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做完第二步，年度目標已經(jīng)有了基本形態(tài)（如下圖）

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第三步：考慮外部因素，調(diào)整業(yè)績走勢線。

除非行業(yè)面臨的監(jiān)管政策、整體大勢有天翻地覆的變化，否則都優(yōu)先考慮內(nèi)控因素。外部因素更多是作為打嘴仗的參考。比如：

1、行業(yè)增長乏力：需收集市場容量數(shù)據(jù)

2、對手有重大動作：需小道消息+對手業(yè)績走勢

3、政策法規(guī)有重大變化：需小道消息+過往政策效果觀察

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總之，以上因素很難直接量化，因此更多看是否真的有數(shù)據(jù)支撐，是否要為其準備額外的應變方案，在常規(guī)做任務目標的時候，還是以內(nèi)部因素為主。

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但有意思的是，2020年和2021年，外界環(huán)節(jié)都是重大議題！新冠產(chǎn)生的出行限制，消費力下降，行業(yè)內(nèi)卷等等問題太過明顯，以至于幾乎所有行業(yè)的走勢線都和歷史不同。

這種情況下做新年計劃只能更大程度上靠拍腦袋，就像現(xiàn)在誰都說不好，到底哪里會再冒出來幾個病例，到底春節(jié)會不會強制限行。這時候做年度目標，可以按去年7-9月這段疫情后恢復期的數(shù)據(jù)做參考，然后做好后備方案。

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小結(jié)

年度任務目標，本身就是各部門上下共識的過程，因此數(shù)據(jù)作為參考的意義更大，需要給部門間討論留足空間，列清楚問題點和議題。如果領(lǐng)導們要求：拋開業(yè)務考慮，先預測未來可能自然增長，這時候可以做個模型進行預測，作為基準值。總之方法是跟著目的來的，適合當前業(yè)務場景的，才是好方法。

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除了制定目標，分配目標也是個常見問題，有興趣的話，點一下下方的在看，本篇滿60個在看，我們繼續(xù)分享分解目標的要點。敬請期待哦。

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