消失的敏捷教練 | IDCF
來(lái)源：拔菜集 作者：蔡建斌
敏捷教練去哪了？
兩年多前，美國(guó)總部的老板帶著幾位同事來(lái)上海出差，向我們介紹其中一位：「這位是塔拉，剛升的經(jīng)理，之前是我們的敏捷教練。」
一年前，這位塔拉離職了。
幾個(gè)月前，我問(wèn)老板：「我在猶豫，是不是招一位敏捷教練進(jìn)來(lái)，幫助團(tuán)隊(duì)持續(xù)地改進(jìn)？」
老板毫不猶豫地回我：「公司在幾年前定下的方向是，這些事情需要由 Leader 負(fù)責(zé)。」
不久前，一位認(rèn)識(shí)的敏捷教練，加入了一個(gè)新公司，成為了 PMO 的一員。
我突然意識(shí)到，短短幾年間，我認(rèn)識(shí)的敏捷教練，真的越來(lái)越少了。
我對(duì)敏捷教練的記憶
2006 年或者更早一些，Scrum 開(kāi)始在中國(guó)零星發(fā)展。
很快， CSM 認(rèn)證開(kāi)始紅火，很多公司開(kāi)始有了 Scrum Master 職位，負(fù)責(zé)漸成燎原之勢(shì)的「敏捷轉(zhuǎn)型」。此情形持續(xù)了至少 10 年。
起步稍早的 ScrumMaster 們，很早就改稱(chēng)自己為 Agile Coach。
原因是大多數(shù) Scrum，都會(huì)結(jié)合 Kanban （ScrumBan 就是結(jié)合的一個(gè)名詞產(chǎn)物，現(xiàn)在也聽(tīng)不到這個(gè)詞了），以及自動(dòng)化測(cè)試、極限編程的實(shí)踐。把自己稱(chēng)為 Scrum Master 顯得太局限了。
后來(lái)《持續(xù)交付》把 CI 擴(kuò)展成了 CI/CD；Docker 和微服務(wù)相互促進(jìn)；云時(shí)代漸漸來(lái)臨；終于，在敏捷陷入疲態(tài)時(shí)，DevOps 異軍突起，成了新一代的 Buzzword。
很多人已經(jīng)沒(méi)辦法對(duì) DevOps 進(jìn)行定義了，因?yàn)樗呀?jīng)包含一切。
原因很簡(jiǎn)單，DevOps 本身聚焦于軟件研發(fā)的「最后一英里」，所以自然而然以拉動(dòng)的方式，對(duì)所有上游的活動(dòng)提出了要求。
它本身又是以技術(shù)實(shí)踐起家的，跟火熱的 Docker、云原生、k8s 等等結(jié)合在一起，成為了 Scrum、Less、SAFe 等其它 Buzzword 所不具備的「優(yōu)勢(shì)」。
至此，敏捷教練中，一個(gè)很清晰的派別分類(lèi)已經(jīng)呈現(xiàn)出來(lái)了：技術(shù)派和非技術(shù)派。
技術(shù)派中，除了 DevOps 中的 Ops 外，還有一個(gè)一直都很「小眾」的極限編程派，尤其以 TDD 和「重構(gòu)」作為信仰，像一股小小的清流，在繁雜的紅塵中不為人矚目地流著。
非技術(shù)派呢，最初的眼光停留在團(tuán)隊(duì)身上的 Scrum Master 們，也許是為了開(kāi)好會(huì)議，開(kāi)始學(xué)習(xí)「引導(dǎo)」，或者結(jié)合了涂鴉，進(jìn)一步有了「視覺(jué)引導(dǎo)」。
又有少數(shù)人，開(kāi)始走上了 Coach 的路。有關(guān)注于組織變革的「組織教練」，有關(guān)注于人的「高管教練」，更多的是關(guān)注于團(tuán)隊(duì)各種教練。終于，敏捷教練的「教練」二字，似乎有了更加名副其實(shí)的意義。
就跟 XP 作為技術(shù)派的小眾清流一樣，非技術(shù)派中也一直有個(gè)小眾的清流，就是「Kanban」，這個(gè)「精益」里的一個(gè)小實(shí)踐，在軟件的世界里變成了一個(gè)獨(dú)立的方法論。
「精益」和「敏捷」雙峰并立，潛心修道者，都會(huì)化繁為簡(jiǎn)溯源于此；而商業(yè)派，則會(huì)端出琳瑯滿(mǎn)目的敏捷大餐，互助互惠的同時(shí)收割一茬韭菜。
紛紛擾擾中，似乎從 2020 年開(kāi)始，當(dāng)這個(gè)行業(yè)需要新的 Buzzword 時(shí)，「業(yè)務(wù)敏捷」這個(gè)容易讓人詬病或誤解的詞曇花一現(xiàn)之后，「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」轟轟烈烈登上舞臺(tái)。
敏捷教練的困境
十幾年前和今天沒(méi)有太多差別，敏捷社區(qū)仍然火熱，甚至更加火熱。
我從來(lái)沒(méi)有做過(guò)全職的 Scrum Master 或者敏捷教練，但我一直都在這個(gè)社區(qū)，「敏捷」也一直是我一個(gè)重要的標(biāo)簽。
這讓我更像一個(gè)旁觀者，看著身邊的敏捷教練，經(jīng)歷著不同的敏捷團(tuán)隊(duì)，我看到敏捷教練面臨的困境也仍然在重復(fù)，并且更加凸顯。
迎合一場(chǎng)運(yùn)動(dòng) vs. 持續(xù)改進(jìn)
有點(diǎn)好奇，為何這個(gè)社區(qū)從當(dāng)初的「敏捷轉(zhuǎn)型」到現(xiàn)在的「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」，一直沒(méi)法拋棄「轉(zhuǎn)型」這兩個(gè)字。
很多人慢慢意識(shí)到了，「轉(zhuǎn)型」是個(gè)陷阱，它暗示了一場(chǎng)一次性的運(yùn)動(dòng)，而公司或者團(tuán)隊(duì)需要的是持續(xù)的改進(jìn)。
但是很多的敏捷教練，還是落入了這個(gè)陷阱。當(dāng)初 CSM 證書(shū)的火熱，讓一個(gè)完全沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，經(jīng)過(guò)兩三天的培訓(xùn)，就成為團(tuán)隊(duì)的敏捷教練。
現(xiàn)在的證書(shū)只多不少，運(yùn)動(dòng)一場(chǎng)接著一場(chǎng)，這個(gè)陷阱越來(lái)越大。
不切實(shí)際的通才
十年前出現(xiàn)過(guò)一張圖，Scrum Master 的技能或者角色，具體記不清了，但里面羅列了從 Facilitation 到 Mentor 等將近 10 個(gè)技能。
似乎在把敏捷教練塑造成一個(gè)通才。
諷刺的是，很多敏捷教練是本質(zhì)工作做的不是很優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)或者測(cè)試，在企業(yè)的「敏捷轉(zhuǎn)型」運(yùn)動(dòng)中，在上了幾天的培訓(xùn)之后，來(lái)?yè)?dān)任的（否則他們也不會(huì)轉(zhuǎn)），為什么期望他們轉(zhuǎn)到這個(gè)新的職位上，就能成為優(yōu)秀的通才呢？
不知為什么負(fù)責(zé)？
Scrum 的創(chuàng)始人顯然也意識(shí)到了，Scrum Master 在現(xiàn)實(shí)中成為了會(huì)議組織者。
所以他們?cè)谧钚碌?2020 版 Scrum Guide 中，首次提出了「Scrum Masters are true leaders 」這個(gè)宣言。（可是，團(tuán)隊(duì)里的 leaders 不應(yīng)該也是 true leaders 嗎？）
這也是很多敏捷教練的困境：他們不知道為什么負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)為交付業(yè)務(wù)價(jià)值負(fù)責(zé)時(shí)，為什么敏捷教練置身于外，只負(fù)責(zé)把會(huì)議引導(dǎo)好？
有種說(shuō)法是：敏捷教練的目標(biāo)是把自己做沒(méi)。不管這個(gè)目標(biāo)聽(tīng)著多么感人，事實(shí)是，它顯然不是團(tuán)隊(duì)其他人的目標(biāo)。
敏捷教練一邊說(shuō)「上下同欲者勝」，一邊又把自己置于特殊的位置：我負(fù)責(zé)讓你們同欲，可我跟你們不同欲。
用另一句話(huà)說(shuō)，敏捷教練很少躬身入局。
偽自組織
敏捷教練目標(biāo)的錯(cuò)位作為部分原因，自組織成為敏捷團(tuán)隊(duì)最大的迷思。
跟理想的自組織截然相反，如同代碼的可維護(hù)性越來(lái)越差，團(tuán)隊(duì)也只會(huì)越來(lái)越沉淪。這叫熵增定律。
自組織有一個(gè)很大的前提，就是企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且團(tuán)隊(duì)能把它分解成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且這是個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。
單單這一項(xiàng)，就過(guò)濾掉絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)了，談何自組織呢？
最好的自組織團(tuán)隊(duì)也許是小型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而他們偏偏不會(huì)有「敏捷轉(zhuǎn)型」這個(gè)運(yùn)動(dòng)，也不會(huì)有敏捷教練這個(gè)角色。
擅長(zhǎng)什么 vs. 公司需要什么
大部分的敏捷教練，也只是一線員工，卻肩負(fù)著「管理」責(zé)任。
而所有的一線員工，或者初升為管理者的人，都容易有兩個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題：
仍然保留 operational thinking，而缺乏戰(zhàn)略思維（strategic thinking）。只做自己擅長(zhǎng)的事，而不是公司需要自己做的事。 公司需要自己做的事，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的事，而是居于戰(zhàn)略思維思考并分解出來(lái)的需要自己做的事情。
敏捷教練的出路
為什么要有出路？
