7個管理靈魂拷問：如何打造一支戰(zhàn)無不勝的真高管團隊？
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如何圍繞核心杠桿點，建設組織能力？
如何打造一支戰(zhàn)無不勝的真高管團隊？
公司越來越大，如何保持敏捷？
創(chuàng)業(yè)公司如何和頭部公司搶人？
高管團隊建立信任和很強的優(yōu)勝劣汰之間怎么拿捏？
空降高管怎么引入，怎么落地，怎么融入？
內部培養(yǎng)的高管如何提升管理能力和架構思維，跟上業(yè)務發(fā)展？
來自24家頭部創(chuàng)業(yè)公司的35位創(chuàng)業(yè)者受騰訊咨詢邀約，圍坐在騰訊濱海大廈，面對開篇的7個“靈魂拷問”、提出自己在管理中的困惑、同時解答別人的問題。
1.從騰訊和2020互聯(lián)網數據看組織能力
騰訊創(chuàng)辦22年，鮮有人系統(tǒng)全面分析過「騰訊的組織能力是什么」。騰訊咨詢李曉紅從一篇流傳甚廣的文章「騰訊沒有夢想」說起，分享了騰訊的組織能力特點，以及2020年「全國組織能力調研」的三大新發(fā)現。
① 騰訊的組織能力是什么？
◎ 和平年代，騰訊組織特點是“市場化、生態(tài)化”，把大公司變成大規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，讓每個團隊感受到市場的壓力，從而激發(fā)自下而上的創(chuàng)新和活力。
◎ 非常時期，騰訊組織特點是“主動進化”，從而獲得長期競爭力。
“騰訊的組織能力如果用一句話來總結，就自我修正和進化。我們并不會在某個領域一直領先，有些階段也會犯錯誤，但基本上都能很快反思，每一次修正就帶來組織新的進化”。
② 組織能力的撬動杠桿是什么？
2020年8月，187家泛互聯(lián)網公司完成了全國組織能力調研。基于這次中國市場上互聯(lián)網行業(yè)數據最豐富、最貼近創(chuàng)業(yè)者的組織能力調研，李曉紅向學員們剖析了數據背后所反映出組織能力發(fā)展趨勢：
◎ 發(fā)現1：2020年互聯(lián)網組織能力對持續(xù)成功影響首超戰(zhàn)略，這在歷屆調研中首次出現。
◎ 發(fā)現2：客戶導向是最重要的組織能力。在客戶導向、創(chuàng)新和敏捷三項組織能力中，客戶導向對企業(yè)成功最重要。
互聯(lián)網業(yè)務競爭，第一階段拼觸達速度；第二階段拼用戶體驗；第三階段拼品牌。在大部分賽道已基本完成用戶滲透的2020年，競爭到了比拼用戶體驗的階段。
◎ 發(fā)現3：CEO和高管團隊是最大的撬動杠桿。
我們經常被創(chuàng)業(yè)者問到，“如果只抓一件事，應該是什么？”從2020年的調研中，我們看到非常清晰的答案——如果只抓一件事，就是CEO和高管團隊。CEO進化帶動高管團隊進化，從而撬動組織進化。
2.用戶經營飛輪——從用戶出發(fā)，反向驅動增長
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫貝佐斯曾說過：“我們從不關注競爭對手，只關注能為用戶創(chuàng)造什么價值。”
這次地球上“最以客戶為中心的公司”亞馬遜前中國區(qū)副總裁張思宏現場分享了亞馬遜的“用戶經營飛輪”理論——這套理論本質是從用戶出發(fā)，反向驅動企業(yè)變革和創(chuàng)新，不論是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網行業(yè)、To B行業(yè)還是To C行業(yè)，都同樣適用。
◎ 什么是“用戶經營飛輪”：從用戶出發(fā)，經過三個層次的逐層進化，最終以“機制+會員制”打通用戶經營的壁壘，實現企業(yè)增長和價值變現。
◎ 世界上100%的公司都講用戶重要，但只有0.01%的公司能夠把這個偉大的愿景落地。只有良好的意愿沒用，建立機制才是關鍵。
◎ 打造“用戶經營飛輪”要依靠系統(tǒng)化的工具比如：按燈 。按燈是一個最好的反向驅動的工具，因為它有兩大價值。
第一，給一線員工一個有力的武器，讓用戶遠離可以預見到的傷害；
第二，從管理學的角度，更大的價值在于解決流程層面的問題，從根本上預防此類問題的再次發(fā)生。
3.聯(lián)易融：創(chuàng)業(yè)公司如何打造組織能力？
聯(lián)易融是國內供應鏈金融科技領域目前唯一的獨角獸企業(yè)，已與超過200家的核心企業(yè)達成合作，服務客戶覆蓋32個省級行政區(qū)，服務的小微企業(yè)客戶數超過10萬。聯(lián)易融在19-20年連續(xù)兩年榮獲“組織能力調研”最佳實踐獎。
結合創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)，聯(lián)易融創(chuàng)始人、董事長兼CEO宋群分享了聯(lián)易融組織能力建設的三大體會。
① 體會1：通過“STAR模型”形成管理閉環(huán)
◎ Strategy（戰(zhàn)略清晰）：每年11月，團隊會制定下一年的戰(zhàn)略指標，接下來每個季度都會進行復盤檢討，反思團隊目前存在的短板。
◎ Team（強力團隊）：戰(zhàn)略制定之后最關鍵的是“人”，我們有沒有合適的人去匹配戰(zhàn)略方向？能不能建立一個高效的團隊？這要求我們不斷地調整組織來支撐戰(zhàn)略實施。高管團隊建設我的經驗是“老團隊成員要打，新團隊成員要捧”。
◎ Action（快速落地能力）：敏捷落地的能力。要求我們持續(xù)敏捷洞察客戶需求，研發(fā)出新的產品，不斷提升客戶體驗。
◎ Repeat（滴水穿石）：到第二年10月的時候，對當年的業(yè)務表現去進行檢討復盤，持續(xù)迭代。每年再重新開始，循環(huán)往復形成管理閉環(huán)。
② 體會2：“由外向內”看問題、建組織
內部組織能力變革，需從外部市場、客戶視角進行檢閱，才能聚焦最迫切解決的自身短板。To B企業(yè)如果能夠把To C關注客戶體驗的文化帶進來，就會有一個更好的視角去搭建組織能力。
③ 體會3：升維建能力，降維打市場
維度不同，你看問題清晰度會完全不一樣。建組織能力時，格局越高，視野越高，在打市場的時候就會越容易。
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1.互聯(lián)網高管領導力數據洞察
2020年，許多互聯(lián)網創(chuàng)始人經歷了創(chuàng)業(yè)路上的“至暗時刻”，全球高管團隊都面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。騰訊咨詢徐潔基于服務頂級互聯(lián)網企業(yè)多年咨詢經驗，幫助現場創(chuàng)業(yè)者總結以下四大關鍵問題：
◎ 源動力存在于潛意識，是“自燃”的核動力。創(chuàng)業(yè)者有追求卓越和改變世界的本能，這種本能就像內燃機，像火箭可以升空燃料一樣，它是源源不斷的動力。
◎ 認知互補的高管團隊才能打造“全腦”效應。高管團隊關注欣賞差異、迭代認知、著力互補。
◎ 情商是被低估的，往往是不擅長的。
◎ 帶領團隊就是“邊打仗邊發(fā)展”。互聯(lián)網高管擅長一邊描繪“閃閃發(fā)光的未來”，一邊“擼起袖子下場干”，經過騰訊咨詢數據分析，這對于激發(fā)高管團隊、提升組織能力非常關鍵。“關注高管的身心腦發(fā)展”是很多創(chuàng)始人不擅長的行為，這恰是被低估的價值洼地。
艱難時期高管如何提升領導力？徐潔給創(chuàng)業(yè)者們的建議是：理解自己是誰，熱愛什么、擅長什么、逃避什么、有哪些固有模式？如何與他人互動，如何突破自我？創(chuàng)業(yè)者通過提升自我認知元能力更好發(fā)展自我，基于元能力的結構發(fā)展“識人用人”的能力。
2.如何打造真高管團隊？
你所在的團隊是真高管團隊還是非高管團隊呢？高管團隊與非高管團隊的核心區(qū)別是什么？真高管團隊應該長成什么樣子？如何打造真高管團隊？
首席組織官創(chuàng)始人、前龍湖集團執(zhí)行董事兼CHO房晟陶為學員們帶來了《如何打造真高管團隊》的干貨分享，闡述了“真高管團隊”的衡量標準、打造真高管團隊的七大要素及其相互關系，幫助一號位建立關于“高管團隊”的方法論和思維框架。
高管團隊和非高管團隊第一個區(qū)別是，高管團隊是戰(zhàn)略視角、外部視角、未來視角、全局導向，而非高管團隊是任務和局部導向。
第二，高管團隊張力是常態(tài)，而非高管團隊期待和諧。
第三，高管團隊中，每個人有相對獨立性，很多高管相互之間很少見面，但非高管團隊成員相互之間更加依賴。
第四，高管團隊的核心是要處理模糊混亂和變化，但非高管團隊的環(huán)境及任務相對明確。
第五，高管團隊有更多“藝術”性，不一定所有的事情都是理性的、科學的。
如果沒有方法和套路的話，創(chuàng)始人分析高管團隊的問題就是一招，“換高管”；高管看到高管團隊的問題，也是一招，“一號位問題，要么走，要么忍”。
如何打造真高管團隊？房晟陶建議從7個要素發(fā)力：
◎ 要素1：一號位。高管團隊里，很關鍵一點就是一號位自己的進化能力，是否能夠吸引高量級的人才。
◎ 要素2：外部適應性。當高管團隊缺少外部視角、外部適應性的時候，整個團隊的氛圍都會發(fā)生改變。
◎ 要素3：使命愿景價值觀。使命愿景本質上來自于外部適應性，要解決的是你和世界的關系。對于企業(yè)而言，要將其變成整個組織的使命愿景，在內部做事阻力就會減少，大家也會擰成一股繩。
◎ 要素4：真高管。具有強大的學習能力和自我超越能力；具有可以處理模糊混亂和變化的心力；能容得下別人，和而不同；有全局視角，有戰(zhàn)略共謀能力；系統(tǒng)思考能力；組織領導力及變革領導力。
◎ 要素5：場域。場域就是氛圍。好的場域有什么特點？它一定要有“生成性”。可以從三個方面去衡量，一個是安全感和信任感，一個是意義感和興奮感，另外一個是方向感和紀律感。
◎ 要素6：共同語言。詞匯層面，無論內部還是外部，大家說的話能夠對得上；思維框架上，比如在文化、對組織、對戰(zhàn)略方面有沒有共同的思維框架；更底層的基本假設，一般是通過深度會談等方式去提高共同假設的一致性。
◎ 要素7：復雜關系。很多時候矛盾就是因為復雜關系而產生的，所以，去除復雜關系也是解決團隊內部矛盾和張力的方式。
CEO管理研修會的最后環(huán)節(jié)，現場35位創(chuàng)業(yè)者圍繞票選出的5個大家最關注的組織能力建設具體問題，結合自己所在企業(yè)曾遇到的場景和解決辦法思考，現場展開了激烈的實戰(zhàn)共創(chuàng)研討：
◎ 空降高管怎么引入，怎么落地，怎么融入？
豐疆智能CEO 吳迪：這個問題主要是在于創(chuàng)始人，首先引進高管時一定要想清楚自己是不是“葉公好龍”，這個高管進來到底要實現什么樣的使命？如果想不清楚，這一定是失敗的；
其次是要給高管畫個圈子，要給他界定清晰的任務，既要考核監(jiān)管，也要予以放權；
第三是安撫老員工的反感或抵觸情緒，反復跟大家說明公司在爬坡階段外部招人的必要性，同時明確好不會放棄內部培養(yǎng)和提拔人，給原班人馬注入信心。
◎ 內部培養(yǎng)的高管如何提升管理能力和架構思維，跟上業(yè)務發(fā)展？
某人工智能獨角獸COO：我們公司過去三年，團隊每年都是保持至少一倍的人員擴張速度在增長，內部的管理者怎么去提升？我們剛才討論，在外力借助上有三個方案：
一是請外部的行業(yè)專家來做顧問，輔助業(yè)務決策規(guī)劃；
二是引導內部形成分享總結機制，總結成方法和套路去進行業(yè)務復制拓展；
三是針對頭部高管、腰部中層以及腿部主管，針對不同管理層定制培訓課程。
針對內部修煉，剛才小組討論共創(chuàng)出兩個方法：一是想辦法用組織層面去降低管理的難度；二是建立良性的競爭機制。
◎ 創(chuàng)業(yè)公司如何和頭部公司搶人？
SEE 小電鋪CEO 萬旭成：創(chuàng)業(yè)公司招聘難點：招中層基干比招高管更難；薪資待遇難以匹敵頭部大公司；高潛員工被定向挖腳，留不下來、培養(yǎng)不出來。
建議在公司規(guī)模不大的時候，CEO參與到所有人的面試，感性方面召喚，讓候選人感覺到自己被重視。創(chuàng)業(yè)公司核心要保持高增長“飛輪”，才能對人才加入具備吸引力。創(chuàng)業(yè)公司要抓關鍵人才同時要重視生生不息的人才內部培養(yǎng)。
◎ 高管團隊建立信任和很強的優(yōu)勝劣汰之間怎么拿捏？
創(chuàng)夢天地CEO 陳湘宇：高管團隊（特別是能力已經不勝任的高管）建立信任，最關鍵的是給高管團隊營造安全感，不去觸碰他的股權利益。信任最重要的是真誠，我認為真誠的反饋是建立信任的開始。當一個人沒有真誠的直面反饋的時候，其實這個人是不會信任的。
◎ 公司越來越大（2000+人），如何保持敏捷？
愛學習CEO 李川：從組織層面，首先大家對公司的使命、愿景和價值觀的共識達成很重要；其次是利益分配機制，組合式的激勵對于前端團隊的活力是特別關鍵的。運營層面，形成可流轉且可打通的機制，如對于一線的“按燈”授權是很重要的機制建設。
為了便于你理解文章內容，我們特別整理了一份干貨資料《中高管發(fā)展培養(yǎng)與繼任研究報告，附4大實踐案例（56頁）》，長按下方圖片，即可免費領取。
騰訊咨詢，是面向騰訊投資企業(yè)，專注于CEO和組織成長的騰訊投后服務團隊。我們在這里分享互聯(lián)網管理洞察并提供免費管理調研入口。
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