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7月初，正當(dāng)馬斯克/SapceX、貝索斯/藍(lán)色起源，爭(zhēng)奪全球首個(gè)商業(yè)航天飛行的時(shí)候，突然殺出了個(gè)黑馬——維珍航空及老板布蘭森。

此前，當(dāng)布蘭森宣布將飛入太空的時(shí)候，貝佐斯送祝福、馬斯克說要現(xiàn)場(chǎng)觀看，而布蘭森的妻子揚(yáng)言：若失敗不會(huì)參加葬禮！

妻子的態(tài)度事實(shí)也恰從側(cè)面反映了這位曾76次遇險(xiǎn)12次死里逃生的70歲老人，勇于嘗試的人生信條是多么的執(zhí)著！

7月11日，布蘭森和他的成員成功返回，成為首位登上太空的商業(yè)航天企業(yè)創(chuàng)始人。

他們都是敢于創(chuàng)新和嘗試的英雄，讓互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域或者商業(yè)領(lǐng)域我們大為感動(dòng)！

事實(shí)上，在商業(yè)領(lǐng)域，無論是張一鳴、王興、貝索斯還是馬斯克的案例，在某些層面上和布蘭森都有著高度相似性：創(chuàng)新與嘗試，更重要是成功甩開對(duì)手一截！

“創(chuàng)新的擴(kuò)散理論”

發(fā)表于1962年“創(chuàng)新的擴(kuò)散理論”，在今天時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)環(huán)境中一直有很大的啟發(fā)。

“創(chuàng)新的擴(kuò)散理論”將人群類別分為如下五種：

●創(chuàng)新者：

他們渴望嘗試，并且始終以大膽和富有冒險(xiǎn)精神的新創(chuàng)意為核心。

●早期使用者：

有一個(gè)迫切要解決的問題，并被這個(gè)問題驅(qū)動(dòng)著采取行動(dòng)；他們?cè)敢饷半U(xiǎn)，為了達(dá)成核心價(jià)值，能夠忍受由此產(chǎn)生的混亂或無法成功的解決方案。

●早期大多數(shù)：

對(duì)解決方案很感興趣，當(dāng)看到一款產(chǎn)品得到社交圈的普遍認(rèn)同時(shí)就會(huì)使用。對(duì)于他們來說，如果痛點(diǎn)變得強(qiáng)烈，則會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

●晚期大多數(shù)：

抗拒風(fēng)險(xiǎn)，資源受限，等待社會(huì)施加壓力才會(huì)使用。

●落后者：

總是向后看，排斥新事物，對(duì)新事物并沒有使用的需求。

天才創(chuàng)業(yè)者早期的理念對(duì)產(chǎn)品、行業(yè)乃至此前一直存在的某種模式都有著顛覆性。但可惜的是，這種顛覆在一開始并不為周遭所理解。

于是，從“早期使用者”到“早期大多數(shù)”之間有一道“鴻溝”，也因此產(chǎn)生了一個(gè)創(chuàng)新時(shí)間差。

這個(gè)時(shí)間差，可能是成功甩開對(duì)手一節(jié)的彎道，也可能是拖夸自己的沼澤！

簡(jiǎn)單來體會(huì)“創(chuàng)新的擴(kuò)散理論”：

任何一個(gè)新事物，從不為人知，到廣為人知，它的擴(kuò)散速度并不均勻。剛開始會(huì)比較慢，接受它的人群到達(dá)某一個(gè)臨界點(diǎn)之后，擴(kuò)散速度就會(huì)驟然加快，到了某一個(gè)水平之后，又會(huì)慢下來。

人群分布大多都屬于正態(tài)分布，敢吃螃蟹的人總是少數(shù)，中間部分的大眾群體才是絕大多數(shù)。

當(dāng)新事物觸達(dá)中間那部分人群之后，才能迎來真正的起飛點(diǎn)。這個(gè)臨界點(diǎn)，一般會(huì)在10%～25%這個(gè)范圍之內(nèi)。換而言之，市場(chǎng)中10%～25%的人群接受這個(gè)事物之后，擴(kuò)散速度就會(huì)驟然加快。

所以你看到了今日頭條改變了信息和人之間的交互，成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域營(yíng)收和估值增長(zhǎng)絕無僅有的奇跡。

亞馬遜在多年虧損之后，市值極速增長(zhǎng)，貝索斯一躍成首富。

特斯拉顛覆了傳統(tǒng)汽油車領(lǐng)域，SpaceX創(chuàng)造了火箭可以回收的路徑。

但是在創(chuàng)新早期，比如在長(zhǎng)達(dá)五年的時(shí)間里，百度并沒有充分理解字節(jié)跳動(dòng)這個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定義信息與人之間的機(jī)制。

資本市場(chǎng)不相信貝索斯從客戶出發(fā)，長(zhǎng)期不盈利為了形成那個(gè)飛輪的終局。

特斯拉借過高昂的債務(wù)，馬斯克曾經(jīng)四次發(fā)射火箭失敗，幾乎破產(chǎn)。

“技術(shù)成熟度曲線”

但是，是不是先行的創(chuàng)新者，就一定是成功的呢？當(dāng)然不是的。

我們?cè)賮砜纯础?/span>技術(shù)成熟度曲線”

新技術(shù)的發(fā)展，會(huì)表現(xiàn)為一條N型曲線，經(jīng)歷一個(gè)小高峰之后，再次進(jìn)入低谷，最終又慢慢走出低谷，這就是技術(shù)成熟度曲線。

首先要確定的是技術(shù)是否成熟，是否可用，這直接決定著整個(gè)模式是否具有可行性，比如移動(dòng)支付出來之后，催生了很多新興模式。

其次技術(shù)的重要性取決于行業(yè)階段和具體的產(chǎn)品模式，行業(yè)初期技術(shù)很重要，中后期相對(duì)沒那么重要，模式需要具體分析。

以iOS為例，剛開始的時(shí)候，技術(shù)很重要，基本都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的，到現(xiàn)在大家的技術(shù)其實(shí)差不太多，變成技術(shù)為業(yè)務(wù)服務(wù)了。

另一個(gè)佐證的論據(jù)是最早一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人大都是技術(shù)出身的，技術(shù)也大都很厲害，換成目前的AI行業(yè)，也是類似的規(guī)律。

技術(shù)本身就是壁壘，先掌握技術(shù)的人就會(huì)有著先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但隨著時(shí)間的推移，這些優(yōu)勢(shì)會(huì)被逐漸的拉平，當(dāng)大家技術(shù)都差不多的情況下，拼的就是產(chǎn)品了。

再說產(chǎn)品模式，一些模式是需要技術(shù)驅(qū)動(dòng)，需要技術(shù)創(chuàng)新的，比如搜索、云計(jì)算等，一些模式相對(duì)而言不需要那么多技術(shù)創(chuàng)新，滿足業(yè)務(wù)需要即可，遇到問題的時(shí)候再想辦法解決。

比如滴滴的第一個(gè)版本是外包的，淘寶網(wǎng)的第一個(gè)版本是買的源碼修改的，也不太影響它們成長(zhǎng)到目前這個(gè)體量…

當(dāng)然技術(shù)還是很重要的，只不過在不同階段和不同模式中，重要性的占比可能不太一樣。

尋找SaaS領(lǐng)域的貝索斯

互聯(lián)網(wǎng)在相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間都聚焦在C端領(lǐng)域，衍生出互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)。

但是TO B領(lǐng)域來看，依然出現(xiàn)很多現(xiàn)象級(jí)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和生態(tài)效應(yīng)的創(chuàng)新。

比如：訊會(huì)議、Zoom通過在線會(huì)議連接企業(yè)和個(gè)人；諾信創(chuàng)聯(lián)在基層醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)，連接醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生；貝索斯將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)從亞馬遜布局到AWS。

大部分B2B、SaaS公司的增長(zhǎng)都是線性的，通過營(yíng)銷獲客的成本達(dá)到一定闕值后居高不下，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一種‘病毒式’傳播，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，能夠幫助企業(yè)把用戶量提示起來實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)?！?/span>

這些商業(yè)戰(zhàn)略最終之所以被創(chuàng)造，是因?yàn)閯?chuàng)始人基于內(nèi)心對(duì)行業(yè)深刻的理解和判斷。對(duì)商業(yè)底層的深度認(rèn)知，并且以勇氣堅(jiān)持。

在以“云計(jì)算”為代表的基建和疫情催生下，與B端有天然吻合度的SaaS領(lǐng)域同樣成為近年熱門。

企業(yè)為主的群體和服務(wù)商紛紛上云，但是這篇領(lǐng)域也顯得愈發(fā)擁擠，其實(shí)早在5年前就是紅海。

當(dāng)我們希望將創(chuàng)新用在SaaS領(lǐng)域的時(shí)候，擺在諸多創(chuàng)業(yè)者面前的永恒話題是：如何找到SaaS公司加速發(fā)展的杠桿？

回過頭來，SaaS實(shí)際上是一種面向服務(wù)的理念！重點(diǎn)在于把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以服務(wù)的形式體現(xiàn)出來，把互聯(lián)網(wǎng)軟件變成服務(wù)！

所以，SaaS的平臺(tái)化和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不是最終目的，而是‘服務(wù)更多客戶’或者‘讓更多的人能服務(wù)更多客戶’，從而階段性推動(dòng)平臺(tái)的構(gòu)建。

創(chuàng)業(yè)公司向前一步是產(chǎn)品導(dǎo)向，還是客戶導(dǎo)向在底層上并沒有區(qū)別，最終都是為了更快更好地服務(wù)客戶。

創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)有著很大的不同。創(chuàng)新一定有著更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且是去做沒有人做過且不知道能否成功的事情。但是從改變產(chǎn)品到改變行業(yè)，再到改變世界，整個(gè)過程已經(jīng)具備足夠的張力。

那些巨頭SaaS企業(yè)都在干什么呢？

中國(guó)SaaS領(lǐng)域的貝索斯、馬斯克，或許就在隊(duì)伍中！

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（完）

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